|
 |
|
Heel simpel is het, gedragsverandering: je doet iets op een andere manier dan je tot nu toe hebt gedaan en herhaalt dat tot je het gewoon vindt. Nu denk je misschien:“maar dat werkt niet altijd”. En dat is ook zo. Voor individuen die zelf kiezen voor ander gedrag werkt het vaak niet, laat staan als een ander je vertelt dat je iets op een andere manier moet doen. Dan geven de meeste mensen niet thuis.
Zet daarom de funfactor in. Dat vraagt trouwens wel net even een andere kijk op waar je mee bezig bent. De gebruikelijke workshops en trainingen en dergelijke richten zich vaak op het creëren van draagvlak, leren/overbrengen en op overtuigen. Ze worden (meestal) verplicht gesteld, niet zo gek dat iemand dan het gevoel heeft dat ‘het moet’. Bij de funfactor is er juist een vrije keuze en wordt het nieuwe gedrag leuk of anderszins de moeite waard gemaakt. Dat de moeite waard maken kan van alles zijn. Uit marketing weten we dat mensen het vaak leuk vinden om dingen te verzamelen (denk maar aan alle mogelijke spaaracties) of dat ze nieuwsgierig worden als er iets te winnen valt of te spelen of als er een flinke dosis humor bij komt kijken.
De inzet van de funfactor is een vorm van guerillaverandering. Dit woord is ontleend aan guerillamarketing, waarin ludieke acties de aandacht van klanten of van de media trekken. Het gaat om korte, snelle, aandachttrekkende, leuke acties. Maar ja, hoe doe je dat, de inzet van fun bij de veranderingsproces?
· In ieder geval niet in je eentje
Zorg voor een aantal creatieve geesten bij elkaar die de guerilla-verander-actie(s) voorbereiden. Afhankelijk van het project is het zinnig om vanuit de betrokken disciplines of afdelingen iemand in dit groepje te zetten. En denk vooral in mogelijkheden en kansen! Onder de groepsleden is vast iemand die wel eens wat met creatieve (denk)technieken heeft gedaan en zo niet, dan zijn internet, de boekhandel en de bibliotheken dankbare vindplekken voor creatieve werk- en denkvormen.
· Denk je actie in alle stilte uit
Ga na welk gedrag je wilt veranderen en denk dan na over een manier om het nieuwe gedrag aantrekkelijk te maken. Vraag je af wanneer je zelf het gedrag zou gaan vertonen of wat er zou gebeuren als je het 180o omgekeerde zou doen. Eventueel laat je je inspireren (zie bovenstaande inspiratietips). Maar ehm, zelf bedenken geeft wel meer fun èn voldoening.
· Maak het niet verplicht, maar prikkel de nieuwsgierigheid
Jullie hebben vast een geweldige actie bedacht en willen graag dat iedereen eraan meedoet. Kom dan niet in de verleiding om het verplicht te maken. We weten allemaal: als mensen iets moeten, dan doen ze het meestal niet of niet van harte. Maak daarom gebruik van de kunst van de verleiding en prikkel de nieuwsgierigheid. Dat is een eigenschap die de meeste mensen van nature hebben en als één persoon heeft ontdekt dat er iets nieuws is dat ook nog eens gewoon leuk is, dan gaan anderen ook meedoen. Overigens is het prikkelen van die nieuwsgierigheid een belangrijk onderdeel van het ontwerp en de invulling van je actie in de vorige stap.
· Bereid de actie ongemerkt voor
Zet en maak alles klaar wat nodig is voor je actie. En natuurlijk zorg je ervoor dat je actie getest is! Het zou toch wel heel jammer zijn als je alles hebt voorbereid en jullie idee blijkt in de praktijk niet te werken. Het spreekt voor zich dat ook in deze fase alles nog steeds alleen binnen de voorbereidingsgroep bekend is.
· GO…… en wacht af
En dan komt het moment dat je je actie start. Het enige dat je dan nog doet, is afwachten en kijken wat er gebeurt. Misschien betekent dat het oefenen van je geduld. Het kan zomaar gebeuren dat mensen eerst helemaal niet door hebben dat er iets gaande is. Maar toch: wacht af. Als uiteindelijk iemand of misschien twee personen je actie hebben ontdekt dan gaat het balletje vanzelf wel rollen. En als het eenmaal rolt, laat het dan rollen en laat de funfactor zijn werk doen.
© Sylvia van Opijnen | Bezieling in Bedrijf
Als je bovenstaande tekst of delen daaruit wilt opnemen in een blog, tijdschrift of op een andere plek, neem dan contact met mij op.
|
|
Misschien denk je bij jezelf: ‘rituelen op de werkvloer? Wat krijgen we nou, mijn werk is toch geen kerk?’ Als je gaat zoeken naar de betekenis van het woord ritueel, dan vind je beschrijvingen als ‘een reeks handelingen met een bepaalde betekenis’, ‘gestileerde vorm van alledaags gedrag’, ‘religieus-symbolische handelingen’. Dan blijkt het ineens een heel breed begrip. Het vieren van allerlei levensbepalende gebeurtenissen valt er dan onder. Maar ook het volgens een betrekkelijk vaste wijze invullen van bijvoorbeeld feestdagen en je kunt zelfs denken aan iets eenvoudigs als je ochtendritueel.
Nu lijken rituelen het domein van privélevens. Maar ook in organisaties zijn rituelen belangrijk. Door aandacht te besteden aan rituelen sta je bewust stil bij een bepaalde gebeurtenis en kun je eventuele emoties een plek geven. Door even stil te staan, kun je reflecteren en ben je in staat om betekenis te geven aan wat er gebeurd is (of dat nou iets positiefs of iets negatiefs is). Dat is belangrijk om weer verder te kunnen met je werk.
Ook sociaal gezien hebben rituelen betekenis. Ze geven individuen een gevoel van veiligheid, van zekerheid en het vertrouwen om bij de groep te horen. Voor de organisatie als totaal werken rituelen als bindmiddel tussen personen en tot een gevoel van saamhorigheid.
Rituelen op het werk zijn er in allerlei soorten, vormen en maten:
· Individuele rituelen
Je kunt individuele rituelen herkennen aan de vaste manier waarop iemand de dag begint en/of afsluit. Let er maar eens op: veel mensen doen dat volgens een vaste patroon. Rituelen op individueel niveau geven houvast aan de dag; het markeert het begin van de werkdag, het einde en geeft vaste ijkpunten daar tussenin. Gevoelsmatig kunnen rituelen zorgen voor een gevoel van zekerheid en balans in het werk.
· Groepsrituelen
Als je goed om je heen kijkt, zie je ook in groepsverband dagelijks terugkerende rituelen. Denk maar aan de manier waarop mensen elkaar dagelijks of na het weekeinde begroeten. De gewoonte om al dan niet voor elkaar koffie te halen of gezamenlijk te lunchen. Of misschien is er een vaste gewoonte of een vast gebruik bij vergaderingen. Ook de manier waarop verjaardagen gevierd worden is vaak min of meer hetzelfde en daarmee een soort groepsritueel. Behalve de dagelijkse rituelen, zijn er in groepsverband ook incidentele rituelen. Denk aan de aftrap van een project, het vieren van (tussentijdse) successen of behaalde resultaten, een teamuitje, het afsluiten van een project, een gezamenlijk Nieuwjaarsontbijt etc.
· Cyclisch ritueel
Iedere organisatie heeft ze, de verschillende jaarlijkse cycli. En daar zijn er verschillende van. De beleidscyclus, die van beleidsplan via beleidsuitvoering en beleidstoetsing naar de beleidsbijstelling in het beleidsplan leidt. Of de HR-cyclus met de cirkel van persoonlijk (ontwikkel)plan, functionerings- en beoordelingsgesprekken. En de planning & controlcyclus die van begroting en jaarplannen, via maandrapportages naar een jaarrekening leidt. Ieder van deze cycli kent z’n eigen routine en komt ieder jaar op min of meer hetzelfde moment weer terug.
· Verwerkingsritueel
Met en rond mensen kan van alles gebeuren dat om aandacht vraagt. Een collega die een ongeluk krijgt, ernstig ziek wordt of overlijdt. Iemand die wordt ontslagen, de sluiting van een organisatieonderdeel, overplaatsing van iemand naar een andere afdeling. Maar ook een gewoon afscheid, omdat iemand met pensioen gaat of bij een andere werkgever gaat werken. En natuurlijk positieve gebeurtenissen: iemand die een kind krijgt, promotie maakt of een diploma haalt. In al deze gevallen is het belangrijk om daar met elkaar aandacht aan te besteden: gedeelde smart is halve smart en gedeelde vreugde is dubbele vreugde.
Er gaat geen dag voorbij zonder rituelen op de werkvloer. Je kunt er bewust iets mee, met die rituelen. Of je nou het hoofd moet bieden aan de economische malaise of juist al last hebt van de voorspelde tekorten aan arbeidskrachten, in beide gevallen is betrokkenheid en saamhorigheid van groot belang. Als je dat relatief simpel kunt bereiken door belangrijke gebeurtenissen positieve aandacht te geven en ze uitdrukkelijker te markeren door er een soort ritueel van te maken, waarom zou je dat dan niet doen?
© Sylvia van Opijnen | Bezieling in Bedrijf
Als je bovenstaande tekst of delen daaruit wilt opnemen in een blog, tijdschrift of op een andere plek, neem dan contact met mij op.
|
|
Over de inhoud van veranderingen in de organisatie kun je argumenteren. Beslissers, managers en consultants zitten rond een tafel in een vergaderzaal en ze praten, discussiëren en overtuigen net zo lang tot de richting en inhoud duidelijk is. Stevige meningverschillen soms, dat wel. Maar dat is dan ook de enige vorm van gevoel en emotie die daarbij komt kijken. Hoe anders is dat bij de invoering van de ontwikkelingen.
Dan gaat het er soms heftig toe met angst en woede in de hoofdrol. Natuurlijk zijn er meer dan die twee, maar ik beperk me even tot deze meestvoorkomende. Heb je wel eens geprobeerd om met argumenten in te praten op iemand die heel bang of heel boos is? En? Zeer waarschijnlijk is het niet gelukt deze persoon te overtuigen. Sterker nog, de kans is groot dat de emoties alleen maar zijn versterkt.
Als praten niet helpt, wat dan wel? Laten we daarvoor eerst eens kijken wat maakt dat een emotie wordt opgeroepen, want als je de oorzaak kent, ligt daar al een deel van de oplossing.
Angst is een veelvoorkomende emotie bij organisatieverandering. Medewerkers kunnen bang zijn dat de verandering een verslechtering van de eigen situatie betekent. Ze piekeren over vragen als ‘Waar en met wie kom ik te werken? Wat nou als ik dadelijk een deel van mijn taken kwijt raak? Is het dan nog wel leuk? Hoe moet dat dan als ik meer moet gaan doen in dezelfde tijd?’ Etc. etc. Daar komt nog bij dat sommige mensen zich zorgen maken over de nieuwe eisen en verwachtingen die de organisatie aan hen stelt en bang zijn dat ze daar niet aan kunnen voldoen. Ze liggen ervan wakker, blijven in hun hoofd dezelfde rondjes malen en bedenken de akeligste scenario’s van wat er allemaal zou kunnen gebeuren. De angst wakkert daardoor alleen maar verder aan.
In de wandelgangen zie je juist vaak uitingen van woede en frustratie. Mensen praten druk met elkaar, maar als er iemand aankomt, worden ze plots stil. Of er wordt een rustige kamer opgezocht, waaruit zo af en toe uit het gemurmel is op te maken dat iemand ergens boos over is. Boosheid wordt meestal gevoed door onduidelijkheid. Die onduidelijkheid kan op drie manieren ontstaan, nl. (1) onvoldoende informatie, (2) de juiste informatie maar niet op de juiste manier gegeven of (3) doordat de informatie niet goed is overgekomen. Als de boodschap onduidelijk is, dan kan het zomaar gebeuren dat medewerkers er hun eigen verhaal van maken. Dat ze bedoelingen en achterliggende motieven gaan bedenken: ‘het zal wel zo zijn dat….’. Of ‘mijn manager zei zus of zo, dat leidt dan natuurlijk tot….’. Voordat je het weet, is op die manier een foutief opgepikt signaal als een lopend vuurtje rond gegaan. En is een vermoeden verworden tot vermeende werkelijkheid met de nodige verontwaardiging en boosheid tot gevolg.
Een andere bron van boosheid is als mensen het nut van de verandering niet inzien. Wanneer de omgeving geen andere eisen stelt en men vindt dat het eigenlijk best goed gaat, waarom zou je dan veranderen? Moet dat dan toch, dan kan dat geïnterpreteerd worden als ego-tripperij van de leiding van het bedrijf: “ze moeten zo nodig”. Wat hierin niet meehelpt is als de veranderingen op hoog niveau helemaal worden ‘voorgekookt’ en vervolgens in de lijn uitgevoerd moeten worden. Medewerkers willen ge- en erkend worden en ze willen hun expertise inbrengen (daar worden ze immers voor betaald). Als dat niet gebeurt en de verandering vanuit het perspectief van de expert niet optimaal is, dan is boosheid en frustratie misschien niet de meest professionele, maar wel een voorstelbare reactie.
Maar, wat kun je er nou mee, met die emoties en gevoelens? Zorg er in de eerste plaats voor dat je duidelijk communiceert, dat medewerkers in een vroeg stadium worden betrokken en dat ze goed op de hoogte zijn van de ontwikkelingen. Daardoor krijgen allerlei negatieve emoties en gevoelens minder kans.
Als dan toch heftige emoties en gevoelens ontstaan, neem die dan bloedserieus. Je kunt stapsgewijs een aantal dingen doen:
· Ga in gesprek, laat de inhoud los en leef je in in de persoon die je voor je hebt. Hoe beleeft deze persoon de verandering? Wat betekent het voor hem/haar? Welke gevoelens en emoties spelen en rol?
· Benoem wat je ziet en laat weten dat je je kunt voorstellen hoe die persoon zich voelt (maar alleen als je je dat ook ècht kunt voorstellen). Sussend zeggen “ik begrijp wat je bedoelt, maar…” dat werkt averechts.
· Geef ruimte voor het uiten van alle mogelijke emoties die betrekking hebben op de verandering.
· Pas als de gemoederen weer zijn bedaard, dan kun je kijken naar wat er nodig is. Afhankelijk van de situatie, kan dat van alles en nog wat zijn.
· Zorg ervoor dat je doet wat je hebt afgesproken en houd de vinger aan de pols.
Bovenstaande gaat over één persoon, maar je kunt dit natuurlijk ook met een team of met een afdeling doen.
|
|
Projectmatig werken gaat bij jullie vast als volgt: Er zijn ontwikkelingen in de markt, er gebeurt iets ernstigs of er is anderszins een aanleiding die maakt dat (meestal) het management vindt dat er iets moet veranderen. Eén of soms een heel leger consultants, al dan niet intern, gaan aan de slag. Ze doen een onderzoek binnen de organisatie, maken een analyse en doen aanbevelingen. Een projectplan ziet het levenslicht en de planning wordt meermalen van voor naar achter, van links naar rechts en vervolgens nogmaals van achter naar voor en van rechts naar links doorgeakkerd. Een klap erop en het project kan van start.
Het is dan net als met verliefdheid: in het begin is het nieuw en spannend, zo’n belangrijk project. Medewerkers beginnen enthousiast aan de hun toebedeelde taak. De projectgroep komt wekelijks, tweewekelijks, driewekelijks of weet ik hoeveel wekelijks bij elkaar. De stand van zaken is onderwerp van gesprek, alsook de vaststelling of het project nog steeds binnen de marges van de planning valt.
Maar na een tijdje gaat het nieuwe er wat af en komen er haarscheurtjes in het perfecte project. De waan van de dag is soms sterker dan de projectactiviteiten en de planning begint uit te lopen. Het enthousiasme uit het begin maakt langzamerhand plaats voor vertraging en frustratie. De eindeloze lijst met alle nog te zetten stappen om tot het resultaat te komen, die helpt ook niet echt mee. Pffff, er moet nog zoveel gebeuren.
Misschien denk je nu ‘tja, dat is nou eenmaal hoe het gaat met projectmatig werken’.
Ja en nee. Ik heb jarenlang zo gewerkt en doe dat af en toe nog, maar heb de laatste tijd ook geëxperimenteerd met een wat intuïtiever manier van projectmatig werken. En, ik moet zeggen, die bevalt me ook erg goed.
Voordat ik je verklap hoe dat intuïtieve project dan in zijn werk gaat, moet je eerst iets anders weten. Afgelopen zomer had ik een netwerkgesprek in een horecagelegenheid. Een klein eindje verder was een oploopje, vanwege een brand. Mijn afspraak ging door, omdat de horecagelegenheid gewoon open bleef. Maar, de brand werd groter en groter en in een hoekje van de ruimte werd een soort crisiscentrum ingericht. Om de 10 minuten was daar overleg. En, ondanks dat ik in gesprek was, was er niet aan te ontkomen.
Met be- en verwondering heb ik flarden opgevangen van wat daar gebeurde. Er was een vaste structuur, iedere 10 minuten een kort overleg. Iedereen vertelde in steekwoorden (!) de stand van zaken van dat moment. En, dat was dus niet wat die persoon had gedaan. Nee, het was een weergave van de feitelijke situatie op dat moment met betrekking tot de opdracht die de betreffende brandweerman had. Op basis van alle informatie werd razendsnel een beslissing genomen en nieuwe opdrachten gegeven. Vervolgens ging ieder weer snel aan de slag.
Nu is een brand bedwingen natuurlijk wel iets anders dan een project in een organisatie aansturen. En, als de brandweercommandant in crisissituatie het permanente rolmodel van een leidinggevende zou zijn, dan zal laatstgenoemde daar niet zo ver mee komen waarschijnlijk. En toch zitten er leerpunten in deze, helaas dagelijks voorkomende, werkwijze:
· Heb een duidelijk doel voor ogen. Natuurlijk is in het voorbeeld duidelijk dat de brand geblust moet worden. In veel projecten binnen organisaties lijkt het echter vaak alsof projecten en projecten duidelijk zijn. Alleen, in de praktijk zijn ze in zulke vage, onduidelijke termen geformuleerd, dat eigenlijk niemand precies weet waar het over gaat en wat er nu eigenlijk gerealiseerd moet worden en waarom.
· Vul eerst de randvoorwaarden in. In dit geval: eventuele omwonenden in veiligheid brengen en de omringende panden nat spuiten, zodat de brand niet kan overslaan. Dat zijn zaken die zo belangrijk zijn, dat het daadwerkelijke blussen van het brandende pand daarop moet ‘wachten’. Hoe graag je ook aan de slag wilt, soms gaat je project echt sneller als je eerst de randvoorwaarden invult.
· Voer projectoverleg, zoals in de commandopost. In het rondje ‘stand van zaken’ ga je dus niet uitleggen wat je allemaal gedaan hebt (of wat je hebt nagelaten), maar je vertelt over de situatie van dat moment voor wat betreft jouw taak binnen het project.
· Maak geen gedetailleerde planning. De wereld verandert zo snel, voordat je het weet heb je een project af, maar zit niemand er meer op te wachten. Bepaal daarom op ieder moment wat de meest logische en meest effectieve actie is, gezien de omstandigheden van dat moment en het beoogde resultaat. Die actie ga je doen. Dat kun je in de groep doen, maar ook voor je eigen bijdrage aan het project. Als je iedere keer één vervolgstap zet zonder dat je je druk maakt over wat er daarna nog allemaal moet volgen, dan lijkt het alsof het project zich veel gemakkelijker ontrolt.
· Kijk af en toe achterom. Veranderingen gaan meestal niet zo snel en juist omdat je er middenin zit, kan het zo zijn dat je bent vergeten waar je vandaan komt. Dat kan het gevoel geven dat er weinig schot in de zaak zit. Daarom is het belangrijk geregeld samen om te kijken en stil te staan bij wat er is bereikt. Natuurlijk vier je die successen en creëer je hernieuwde energie om de volgende stap te zetten.
© Sylvia van Opijnen | Bezieling in Bedrijf
Als je bovenstaande tekst of delen daaruit wilt opnemen in een blog, tijdschrift of op een andere plek, neem dan contact met mij op.
|
|
Een hoofdstuk over de manier waarop je als leidinggevende of verandermanager omgaat met mensen die niet (lijken te) willen veranderen, dat vind je wel in de meeste boeken over organisatieverandering. Nou staat het ‘lijken te’ in de vorige zin niet voor niets tussen haakjes, want ik geloof helemaal niet dat mensen niet mee willen. Zelfs niet van de ‘harde kern’, van die medewerkers van wie wordt geadviseerd dat je er geen energie in moet stoppen, omdat ze toch nooit gaan bewegen.
Heb je wel eens gekeken wie dat zijn, die mensen die altijd commentaar lijken te hebben en tegen alles lijken te zijn? Vaak zijn het oudgedienden: ze hebben al heel wat gezien in hun club en hebben menig reorganisatie ‘overleefd’. Ze hebben vele managers en directeuren zien komen en gaan, en hebben evenzovele nieuwe structuren en modellen zien invoeren. En weer zien afbreken. Vaak zijn het loyale, honkvaste, waardevolle, betrouwbare medewerkers.
Zij zijn door de wol geverfd en ja, daarom vaak ook kritisch. Dat mag ook, met hun staat van dienst! (overigens mag je ook zonder die staat van dienst kritisch zijn natuurlijk) Deze medewerkers kennen de organisatie als geen ander, maar als ze vanuit dat perspectief iets zeggen dan wordt hen ‘bedrijfsblindheid’ verweten. Als er nieuwe plannen zijn en ze halen aan dat een dergelijk initiatief ooit is geflopt, dan krijgen ze het verwijt dat ze het niet zo negatief moeten doen en maar eens een keertje mee moeten denken.
Alleen, dat is precies wat ze doen: meedenken! Tenminste, als jij het zo kunt herkennen. En dat lukt niet als je je vooral irriteert aan het ‘ge-ja-maar’ of ‘dat kennen we al’. Hoe doe je dat dan wel? Je kunt beginnen met de volgende tips:
1. Zie de kritiek als iets positiefs: het is een vorm van betrokkenheid! Als iemand ècht niet wil, dan doet ie ook geen moeite meer en zal z’n energie op andere zaken richten. Want, waarom zou je je druk maken over de organisatie als het je toch allemaal niet interesseert? Misschien kun jij het je niet voorstellen, maar de kritische ‘mopperaars’ zijn meestal juist erg begaan met hun werk en met de organisatie. In je rol van (verander)manager kun je heel veel kennis en inzicht krijgen door juist met deze mensen in gesprek te gaan. Hoor ze, zie ze en neem ze serieus!
2. Luister vooral naar wat er wordt gezegd achter dat woordje ‘maar’. In die ‘maar’ zit een zorg of een suggestie of een idee verborgen. Dat kan zijn over dingen die je misschien over het hoofd hebt gezien of over de zorgen die leven in de organisatie. Wat je dus niet moet doen, is met tegenargumenten komen, gaan discussiëren, de ander willen overtuigen of je gelijk willen halen. Dat werkt averechts, je gesprekspartner voelt zich niet gehoord. Wat je wel kunt doen, is vragen stellen: Hoezo? Waarom vind je dat? Wat gebeurt er als…? Wat is er volgens jou wel nodig? Etc. Als je dit soort vragen gaat stellen en je wilt werkelijk snappen wat de ander beweegt, schort dan je eigen mening en antwoorden op en luister, neem waar, vraag door en luister, luister, luister en (probeer te) begrijp(en).
3. Zie de mensen die hun nek uitsteken als de voorhoede. In de meeste gevallen staan ze echt niet alleen. Zij zijn het kanaal en de spreekbuis van wat er bij het koffieapparaat wordt bepraat. Dus, als je wilt weten wat er werkelijk leeft. Als je wilt weten waarover onderling wel gesproken wordt, maar wat niet tijdens sessies, workshops, vergaderingen en wat dies meer zij naar boven komt: kijk dan naar de critici en hoe zij zich bewegen. Kijk naar de informele structuur in de organisatie: wie heeft welke rollen, hoe communiceert het informele systeem, hoe zien de informele netwerken eruit. Observeer, trek je conclusies en toets je bevindingen. Zet vervolgens dit systeem gericht in om verandering te realiseren. Dit werkt alleen als je je aan een paar regels houdt: (1) maak nooit, maar dan ook nooit misbruik van wat je hebt gezien, (2) stel geen rechtstreekse vragen over wat je hebt gezien, want dat kan zomaar als een (extra) bedreiging geïnterpreteerd worden en dan keert zich dat gemakkelijk tegen je en (3) probeer niet het systeem te veranderen, maar zet juist de werking ervan ten positieve in. Voorbeeldje? Een directeur van een bedrijf organiseerde regelmatig bijeenkomsten, maar ondanks dat werd er veel geklaagd dat men niet of niet goed werd geïnformeerd. Tegelijkertijd draaide het roddelcircuit op volle toeren. De directeur schafte de informatiebijeenkomsten af en, als hij iets wilde communiceren, dan liet hij en passant zijn nieuwtje vallen en liet het informele communicatiecircuit zijn werk doen. Het aantal klachten over het niet-geïnformeerd zijn slonk tot nul. (bron van het voorbeeld: www.omdenken.nl)
4. Neem de zorgen die geuit worden serieus. Als je alles beluisterd en bekeken hebt, dan kan het zomaar zo zijn dat je vanuit jouw perspectief vindt dat het eigenlijk maar een beetje gezeur is. En dat mag, dat is jouw realiteit. Maar…. het zegt niets over de realiteit van de mensen met wie je werkt, want voor hen zijn hun zorgen realiteit. En dat is dan gewoon wat er is en waarmee je moet werken. Begin dus niet met ‘ach dat valt allemaal wel mee’, want dat is voor jou misschien wel zo, maar voor hen niet! Daarom is het belangrijk om te achterhalen welke zorgen er leven, welke emoties die zorgen voeden en (vooral!) wat er moet gebeuren of wat er nodig is om die zorgen te verminderen of zelfs helemaal te laten verdwijnen.
5. Besteedt aandacht aan de dingen die wel goed gaan. Als een organisatie in een veranderings- of een ontwikkelingstraject zit, dan is het niet moeilijk om het idee te wekken dat het “allemaal helemaal niet goed was en daarom nu helemaal anders moet”. Dat komt, doordat de ontwikkelingen meestal gepaard gaan met andere verwachtingen over gedrag. En juist die veranderende verwachtingen zorgen ervoor dat er al heel snel gedacht wordt “oh, dan deden we het tot nu toe blijkbaar niet goed”. Weg vertrouwen, weg inzet en olie op het vuur van kritiek en wandelgangencircuit. Je kunt dat voorkomen! Door bijvoorbeeld ook aandacht te besteden aan de verwachtingen, het gedrag en de zaken die juist niet veranderen. Dat wat hetzelfde blijft, is vertrouwd en de lifeline om met vertrouwen de nieuwe verwachtingen, het nieuwe gedrag en de nieuwe zaken uit te proberen.
En, wil jij als (verander)manager niet hetzelfde als ieder ander: gehoord, gezien en serieus genomen worden?
© Sylvia van Opijnen | Bezieling in Bedrijf
Ik ontwikkel serieuze spellen voor verandermanagers om organisatieontwikkeling gemakkelijker te laten verlopen.
|
|
Tijdens een wandeling met mijn hond zag ik pas geleden twee situaties die me onwillekeurig deden denken aan veranderingen in organisaties. En dan vooral over hoe je acceptatie krijgt voor een voorstel of voor iets nieuws. Ik zal je eerst vertellen wat zich voordeed en dan krijg je tips die je zo kunt toepassen bij organisatieverandering.
In de eerste situatie fietsten drie kinderen achter elkaar aan. De achterste van het stel was de jongste en de kleinste en had de grootste fiets en de grootste mond ;-). Hij riep naar de anderen: ‘laat mij erlangs, ik heb de grootste fiets, dus ik mag voorop’. Er kwam geen reactie en hij schreeuwde nog een keer: ‘Ik mag erlangs, ik moet voorop, want ik heb de grootste fiets’. Ze zeiden niets, die voorste twee, en fietsten gewoon door. Ik glimlachte en …..
liep de volgende straat in, waar drie andere kinderen op een pleintje met elkaar aan het spelen waren. Ik hoorde de ene tegen de andere zeggen: ‘Zullen we winkeltje spelen, dan zijn jullie klant en ik doe de kassa, goed?’ Ze zeiden niets, de andere twee, maar deden alsof ze een mandje pakten en liepen de zogenaamde winkel in. Ik glimlachte weer en liep door.
Wat kun je leren over het geaccepteerd krijgen van een voorstel? Want, daar gaat het bij organisatieontwikkeling immers meestal over. Er wordt op een bepaalde manier gewerkt en de wereld om je heen is veranderd, waardoor het ook intern tijd is geworden voor een andere werkwijze, een andere (werk)houding, een ander systeem of …vul maar in…
Wat het fietsende kind nog moet leren is dat mensen nooit iets gaan doen, omdat iemand anders zegt dat ze dat moeten doen. Dat klinkt misschien logisch, maar er zijn vele, vele managers die werkelijk denken dat als zij zeggen dat er iets moet gebeuren dat de medewerkers dat inderdaad gaan doen. Managers die éénmaal een A-4’tje met instructies op een bureau neerleggen en verwachten dat vanaf dat moment als bij toverslag het gedrag verandert. Die éénmaal in een werkoverleg melden dat er iets anders verwacht wordt en vervolgens verbaasd zijn dat er niets gebeurt. Of, erger nog, ze raken gefrustreerd en verzuchten bij zichzelf dat ze net zo goed tegen de muren kunnen praten. Om vervolgens met collega’s te gaan sparren hoe ze nou toch met de weerstand om moeten gaan.
Een andere illusie is dat leiderschap eruit bestaat dat mensen degene gaan volgen met toevallig de grootste fiets of de grootste auto of de meest luxe smart-phone of het dikste salaris. En ook dat is niet zo! Het is me nog steeds een raadsel hoe de mensen die verwachten dat de wereld zo in elkaar zit denken en waarom ze nog steeds niet geleerd hebben dat er effectiever manieren zijn om iets voor elkaar te krijgen.
Hoe doe je het dan wel met die organisatieveranderingen? En dat zien we deels bij de kinderen die winkeltje speelden.
Daar nam ‘de leider’ het initiatief en gaf ruimte voor andere ideeën. Doorvertaald naar organisatieverandering is het dus belangrijk dat mensen hun zegje kunnen doen en dat zij (en hun expertise) daarin serieus genomen wordt. Dat is ook de reden dat vaak gewerkt wordt met interactieve sessies en inspraakbijeenkomsten.
Misschien denk je nu bij jezelf: ‘maar die interactie werkt vaak helemaal niet, hoe kan dat dan?’ Dat kan een aantal oorzaken hebben:
· De bijeenkomst was voor een grote groep georganiseerd en informatief van aard: de directeur of manager houdt een praatje, er worden vragen gesteld en klaar is Kees. Het laat zich raden dat de ruimte voor professionele inbreng en het uitwisselen van denkbeelden bij dat soort bijeenkomsten nihil is. Die sessies zijn vergelijkbaar met het kind op de fiets die de anderen vertelt wat er moet gebeuren. En dat heeft, zoals we hebben gezien, weinig effect.
· Vaak is er bij dergelijke bijeenkomsten wel ruimte voor inbreng, maar wordt die niet benut of komen er slechts lauwe reacties. Dat zie je vaak als mensen zich niet veilig voelen. Of als ze niet het vertrouwen hebben dat ze volledig vrij zijn om hun mening te geven, omdat ze bang zijn dat dat vervelende consequenties zou kunnen hebben.
· Ook als de workshops of sessies voor de vorm worden georganiseerd, dan prikt men daar feilloos doorheen. Als mensen het gevoel hebben dat de plannen al lang in kannen en kruiken zijn en linksom of rechtsom toch wel doorgaan, dat het eigenlijk niet uitmaakt wat ze ervan vinden, maar dat het hen voor de vorm wordt gevraagd. Sta dan niet verbaasd dat de sessie een weinig enthousiast onthaal krijgt.
De belangrijkste les van de spelende kinderen is dat als je samen iets wilt, dat je dan al je mede-spelers serieus moet nemen, naar hen moet luisteren en de ruimte moet geven om vanuit hun expertise mee te denken. En, ja, ik weet dat veel (met name) managers denken dat dat veel te intensief is en veel te lang duurt.
Zeg het maar, wat heb je liever: Zo snel mogelijk een verandertraject doorvoeren, waarna de helft van de mensen anders werkt en de andere helft niet. Met als gevolg dat je nog lang achtervolgd wordt door het aanspreken van mensen die niet meegaan en het bijsturen van situaties die over het hoofd zijn gezien. Of, kies je voor het betrekken en meenemen van mensen, waardoor het traject misschien iets langer duurt, maar wel in één keer staat.
|
|
Vorige week ging ik naar de film ‘Made in Dagenham’. Het verhaalt over een staking in de Fordfabrieken in Groot-Brittannië in 1968. Geen gewone staking: de eerste waarbij de vrouwen het werk neerlegden. Alleen al om het sfeerbeeld uit die periode is de film de moeite waard. Maar goed, daar wil ik het hier even niet over hebben. Gefascineerd heb ik naar de film gekeken vanuit het perspectief van leiderschap.
Ik ontdekte tien gedragingen die hoofdpersoon Rita tot leider maakten:
1. Doelgerichtheid: Rita werkt in de Fordfabriek en maakt zich boos over de ongelijke beloning voor mannen en vrouwen. Ze gaat ‘als behang’ mee naar een gesprek met de Ford-directie; haar is op het hart gedrukt vooral mooi te zijn, te glimlachen en vriendelijk te knikken. Dat doet ze: drie uur lang, totdat ... Ze gaat terug naar de fabriek. Haar “We’ve got to demand a pay which reflects the job you do, not whether you’ve got a dick or not!” wordt met luid gejuich ontvangen.
2. Draagvlak creëren door saamhorigheid: Het gevoel te strijden voor een goede zaak en voor rechten die eigenlijk vanzelfsprekend zouden moeten zijn, leidt tot draagvlak en een gevoel van saamhorigheid. Het werk wordt neergelegd en de dames staan met hun spandoeken bij de poort.
3. Weten wanneer het genoeg is: Als de eerste spanningen en opwinding van hun statement wat over is en als het begint te regenen, dan zie je de afweging: doorgaan tot het bittere eind of tegemoet komen aan de morrelende demonstranten. Rita kiest voor het laatste: ze hebben immers hun punt gemaakt, er is gedemonstreerd. Ze beseft, bewust of onbewust, dat ze signalen uit de groep serieus moet nemen om het draagvlak te behouden (en misschien zelfs te verstevigen).
4. Weten wat mensen drijft en dat positief inzetten: Natuurlijk is er iemand in de groep die voor haar eigen droom gaat. Met grote stappen gaat Rita eropaf. Maar, in plaats van boos te worden, is ze begripvol en steunt haar. Ze laat de ander zien hoe een andere strategie haar nog meer kan helpen haar droom te realiseren.
5. Meedoen en het voorbeeld geven: Door de hele film heen, staat Rita zelf midden in de activiteiten. Ze is leider, initiatiefneemster, voelt zich verantwoordelijk, voert onderhandelingen, is betrokken, is woordvoerder en doet zelf actief mee.
6. Zichtbaarheid: De vergadering van de vakbond ziet zwart van de pakken. Totdat de dames binnenkomen om te luisteren wat er besloten zal worden. Een van de vergaderaars merkt op dat hij Rita in de afgelopen maanden vaker in de media heeft gezien dan de vakbondsleider in alle afgelopen jaren bij elkaar. De vakbondsleden willen haar verhaal nu wel eens uit haar mond horen.
7. Afstemmen op wie ze voor zich heeft: Onvoorbereid staat ze voor die groep vakbondsleden. Ze begint te vertellen over hoe een militair psychisch getekend van het front is gekomen en daarna zo ernstig heeft geleden dat hij de hand aan zichzelf heeft geslagen. Vervolgens vraagt ze zich hardop af of hij naar het front zou zijn gegaan, als hij de gevolgen had geweten. Dat antwoord is ‘ja’, omdat hij streed voor rechtvaardigheid, voor een zaak waarin hij geloofde. Zij betoogt verder dat het onrechtvaardig is en niet uit te leggen is, dat mannen meer betaald krijgen voor hetzelfde werk.
8. Doorzettingsvermogen: Natuurlijk zit het niet altijd mee en zijn er de nodige crises te beslechten. Ondanks twijfels en praktische moeilijkheden, blijft Rita trouw aan haar missie. Omdat ze erin gelooft, omdat de strijd voor rechtvaardigheid voor haar van groter belang is dan de twijfels en praktische moeilijkheden.
9. Eigen stijl en eigen spelregels: Rita trekt zich weinig aan van de gevestigde orde en de etiquette. Ze strijdt haar strijd volgens haar regels. Er zijn verschillende momenten, waarop dat duidelijk wordt. Met als misschien wel meest typerende citaat op een vraag van een journalist bijna aan het einde van de film: “Cope? Don’t ask such stupid questions, we’re women!”.
10.Ondersteuning van buiten de groep: Wat me misschien nog het meest opviel, was de rol van de teamleider van deze fabrieksvrouwen. Hij is trots op ‘zijn meiden’ en op Rita in het bijzonder. Hij steunt haar, fluistert informatie in en is een klankbord voor haar. In die zin, vormt hij een spiegel die Rita helpt de juiste beslissingen te nemen en haar leiderschapsrol goed in te vullen.
De film is gebaseerd op een waargebeurd verhaal.
Heb je de film gezien en zag je nog andere leiderschapsgedragingen? Je reactie op dit blog zie ik met plezier tegemoet!
|
| |
|
