Het is alweer een tijdje geleden dat er plotseling een jongeman aanbelde. Hij zei me dat hij kwam in vervolg op de brief die de week daarvoor verstuurd was  en stak z’n hand uit. Totaal overrompeld en me direct afvragend ‘brief? welke brief?’ gaf ik hem een hand en stelde me voor. Hij toonde een pasje, zei nogmaals dat hij van een energiebedrijf was, deed direct een stap naar voren en vroeg tegelijkertijd of hij even binnen mocht komen. Tja, dat stond ie al! En vóór de deur zeggen ‘nee dank u wel’ dat is toch nèt even iets anders dan als iemand al binnen staat.

 

Voor ik het wist zat hij in de woonkamer z’n verhaal te doen. Hij was van een energiemaatschappij en ik was een dief van mijn eigen portemonnee als ik niet zou overstappen. Hij ratelde verder: omdat mijn huidige leverancier de energie van hen betrekt, kon ik zelf net zo goed rechtstreeks met hen zaken doen, waardoor ik goedkoper uit ben  blahblahblah. Hij had een contract bij zich en als ik direct tekende, dan kreeg ik als klap op de vuurpijl een cadeautje.

 

Na het eerste ‘help, wat overkomt me nu’-gevoel, had ik mijn gedachten weer een beetje geordend. Zo langzamerhand werd mij duidelijk dat het bedrijf, waar deze jongeman voor werkt, bezig was met een guerillamarketing-actie om klanten van hun concullega weg te snoepen. Alleen, mijn adres is daarvoor niet het juiste adres.  A: houd ik niet van dit soort overvaltaktieken. B: hoe harder een verkoper aan mij begint te trekken, hoe afhoudender ik word. C: ben ik ongevoelig voor vage cadeautjes waar ik toch niets mee kan of doe. En D: toevallig heb ik ooit in de energiebranche gewerkt en wist ik dat zijn verhaal niet helemaal klopte. Alles bij elkaar was mijn vertrouwen nul komma nul. Om nog maar te zwijgen over de gunfactor, die ver beneden het nulpunt lag.

 

Het gevolg? Hij liep onverrichter zaken de deur uit. Het was reden om eindelijk de ‘nee, geen verkoop aan de deur sticker’ op m’n brievenbus te plakken. En, om bij mijn energieleverancier te blijven. Ik ben een tevreden klant met voldoende vertrouwen in de service en waarom zou ik dan overstappen? Toevallig was ik laatst de site van mijn energiebedrijf en zag dat ze waarschuwden voor misleidende werving.  Ze hadden meer klanten die op vergelijkbare manier waren benaderd.  Kennelijk is de klantrelatie zo goed, dat mensen dergelijke zaken melden. Over vertrouwen en gunnen gesproken!

 

Wat de jongeman deed, vind ik passen binnen het stereotype beeld van verkoop, maar dan nog een slag steviger aangezet. Is dit dé aanpak waarmee je klanten vindt, bindt en boeit? Is het dé aanpak voor duurzame verkoop? Van het opbouwen van een vertrouwensrelatie met klanten, zodat ze terug blijven komen? Of is daar nog iets anders voor nodig?

 

De vraag stellen, is hem beantwoorden. Voor duurzame verkoop is meer nodig. Klantgerichtheid en het opbouwen van vertrouwen, om maar iets te noemen. Of wat dacht je van passie voor je vak en je product? En authenticiteit, omdat dat van groot belang is om op een prettige manier zaken te doen. Natuurlijk moet je als verkoper weten hoe je een gesprek voert; een gesprek, waarin het juist niet gaat om overtuigen, maar om oprechte interesse en hulp, zodat helder wordt wat je klant precies wil en/of zoekt. Als je duurzaam wilt verkopen en duurzaam succes wilt, zorg dan voor een evenwichtige balans tussen deze vier krachten.

 

Sylvia van Opijnen

Bezieling in Bedrijf
 

 

 

 

 

 

 

 

 

Eén van de leuke bijkomstigheden van bloggen en het schrijven van nieuwsbrieven is dat ik continu mijn ogen en oren open houd voor inspiratie. Zo kwam ik laatst op youtube een interview tegen met een interessante dame, die ervoor pleit om anders met fouten om te gaan dan we doorgaans gewend zijn (inhoudelijk lees je meer in mijn nieuwsbrief van juli). Plotseling schoot mij weer het fascinerende verhaal te binnen van het ontstaan van post-its. Ken je dat verhaal?

 

Dat gaat terug naar 1970 toen ene Spencer Silver zocht naar een formule om een zeer sterke lijm te ontwikkelen. In plaats van een heel sterke lijm, ontstond een kleverig goedje dat niet zo heel goed plakte en slechts aan één papier bleef vastzitten en niet aan het papiertje dat erop geplakt werd. Dit foutje belandde in de hoek van het laboratorium. Totdat een paar dagen later tijdens een koorrepetitie telkens een bladwijzer op de grond viel. Met een beetje mislukte lijm bleef het blaadje wel op z’n plek zitten en kon daarna weer zonder schade verwijderd worden. Zo ontstond de post-it en werd mislukte lijm een zakelijk succes.

 

Misschien denk je nu ‘ja, hoor eens, wij maken geen lijm, enne… de post-it bestaat al’. Het is ook niet mijn boodschap om je te storten op het laten ontstaan van commercieel aantrekkelijke uitvindingen. Nee, het gaat me er vooral om: wat is een fout? en wat doe je als je een fout hebt gemaakt?

 

Want, wat is een ‘fout’? Dat is niet zo moeilijk, toch? Een fout is iets dat niet goed is of niet de bedoeling is, omdat het afwijkt van de ideale situatie. Bij bedrijven en organisaties is het daarmee vaak iets wat niet volgens afspraak is, niet binnen het beleid past of binnen de strategie. In het voorbeeld van de post-it was Spencer op zoek naar een heel sterke lijm. Dat was de afspraak en zijn doelstelling. Het goedje dat het resultaat was van zijn inspanningen voldeed er niet aan en kon eigenlijk linea recta de prullenbak in, zodat Spencer opnieuw op zoek kon naar een heel sterke lijm. Veronderstel dat hij dat had gedaan? Dan hadden we nu niet van die handige post-its gehad (om maar te zwijgen over de gemiste omzet en winst van 3M).

 

Natuurlijk heeft het ook te maken met hoe je zelf omgaat met iets dat niet helemaal binnen de doelstelling of de verwachtingen past? Herstel je die zo snel mogelijk en zorg je ervoor dat niemand ervan weet? Zeg je maar niets, omdat je bang bent dat je erop aangesproken wordt? Misschien kan het maken van een fout(je) vervelende gevolgen hebben. Dan is het logisch dat je er belang bij hebt om ze zo snel mogelijk te herstellen en dat je niet het gevoel hebt dat je kunt experimenteren en van je fouten mag leren. Veronderstel dat Spencer bang was geweest ‘afgerekend’ te worden op zijn ‘fout’ en zo snel mogelijk de mislukte lijm had gedumpt om fanatiek aan iets nieuws te beginnen….

 

Ga nou niet allemaal en masse en moedwillig fouten maken, want dat schiet dan natuurlijk een beetje door. Maar, als er een keer iets mis gaat, kijk dan eens goed naar de situatie. Ga eens op zoek naar de mogelijkheden en kansen die er liggen. Welke nieuwe informatie en toepassingsmogelijkheden zie je, júist doordat jij dat foutje hebt gemaakt? Welke kansen biedt dat?

 

Sylvia van Opijnen

 

Straten die oranje kleuren, reclames die stuk voor stuk de link maken met het WK voetbal; je ontkomt er nergens aan. En zelfs met deze blog doe ik dus mee, wie had dat ooit gedacht. Alleen, dit blog gaat niet over het spelletje, de opstelling of weet ik wat je daar allemaal over kunt vertellen. Want, het spel zelf, daar heb ik helemaal niets mee. Waar ik met verwondering naar kijk, zijn de groepsprocessen er omheen. Ik ben nieuwsgierig naar wat mensen beweegt om in knaloranje uitgedost de straat op te gaan. Hun huis te voorzien van vlaggetjes en andere versierselen. Om zich vervolgens collectief druk te maken over 10 mannen die achter een bal aan rennen.

 

Ik zie daarin een eensgezindheid, een focus en een saamhorigheid, waar menig organisatie jaloers op zou zijn. Stel je eens voor dat alle medewerkers binnen je club met zoveel passie en gedrevenheid voor de bedrijfsdoelen zouden gaan… Wauw!

 

Wat is dat wat verbroedert en mensen zo eensgezind en saamhorig maakt?

 

Kijkend naar het voetbal, is er een duidelijk vastomlijnd doel. Namelijk: iedere ronde zo goed spelen dat je een ronde verder komt. Met als ultieme einddoelstelling om het spel te winnen. Overigens werkt dat alleen als je je de haalbaarheid van het doel kunt voorstellen. Gezien alle uitingen, kan iedereen zich die voorstelling wel maken van hoe het zou zijn om de wereldtitel te veroveren. Wat verder nodig is, is dat de kans er altijd in zit, dat die felbegeerde titel haalbaar is.

 

Zo’n gemeenschappelijk, duidelijk doel verbroedert en geeft een wij-gevoel. Tenminste, zolang ‘we’ in de race zijn. Zolang iedere stap een stap is in de richting van de eindzege. Echter, zodra er een stap wordt gezet, die het einddoel onbereikbaar maakt, dan stort het saamhorigheidsgevoel als een plumpudding in elkaar. Het ‘wij gaan de overwinning halen’ slaat abrupt om in ‘zij hebben het laten liggen’. Vlaggetjes worden verwijderd, ieder gaat weer zijns weegs en over tot de orde van de dag.

 

Nu even een sprongetje naar organisaties. Want, hoe  zou het zijn als je in veranderingsprocessen dit (of een vergelijkbaar) krachtenveld kunt inzetten om je doel te bereiken? Wat heb je daarvoor nodig en hoe realiseer je dat?

 

Wat uit de oranjegekte van dit moment maar weer blijkt (en wat stap 1 is in zo ongeveer alle theorie over leiderschap): weet waar je naartoe wilt. Heb een duidelijk doel! Eenvoudig simpel, maar met alle complexiteit in een organisatie en haar omgeving vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan. Laten we er even vanuit gaan dat het lukt om een duidelijk en concreet doel te formuleren. De volgende stap is dan om ervoor te zorgen dat iedereen dat doel helder op het netvlies heeft. En, misschien wel het belangrijkste, begrijpt waarom voor die richting is gekozen!

 

Voor veel organisaties is het een brug te ver om de richting vast te stellen vanuit gezamenlijkheid en betrokkenheid van iedereen. Als je dat wel voor elkaar krijgt, dan komt er een enorme richtinggevende kracht te voorschijn. Dan hoef je, bij wijze van spreken, daarna niets meer te doen. Geen nood, als je intern zover niet bent. Het stap voor stap telkens een stukje verder komen, is dan vele malen effectiever dan iets te willen dat buiten je bereik ligt.

 

Zorg er minstens voor dat iedereen zich kan inleven in hoe het zou zijn als het doel is bereikt, dat iedereen ziet welke kansen en mogelijkheden dat geeft. Zodra mensen zich een beeld en een gevoel hebben kunnen vormen bij wat ze gaan realiseren, genereert dat een enthousiasme en betrokkenheid om hun bijdrage aan het einddoel te leveren.

 

Misschien denk je nu bij jezelf ‘maar we hebben alles uitgewerkt en een stappenplan en toch gebeurt er niets’. Let dan intern eens op het taalgebruik. Is er een sfeer van ‘wij’? Of vormen afdelingen eilandjes, staan er overal schuttingen (waar bij tijd en wijle wat overheen gegooid wordt), wordt er gesproken in termen van ‘wij en zij’? Als dat zo is, dan is er werk in de winkel. Ga praten, delen, creëren en leer verlangen. Of, zoals Antoine de Saint-Exupéry schreef: "Als je een schip wilt bouwen, roep dan geen mensen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee."

 

Sylvia van Opijnen

www.bezielinginbedrijf.nl

 

Een tijdje geleden las ik in het plaatselijke krantje een artikel over spellengroep Deventer. Dat riep herinneringen op aan hoe ik als klein meisje bij mijn vriendinnetjes het liefst Cluedo deed of Galgje of één of ander bordspel. Het voornemen om eens bij de spellengroep mee te doen, was snel ontstaan. Er kwam echter telkens iets tussen, maar de werkelijke reden van mijn uitstelgedrag was dat ik het eigenlijk ook wel een beetje spannend vond om daar zomaar naar binnen te lopen. Vorige week woensdag vond ik dat ik toch maar eens een kijkje moest gaan nemen. Het was een mooie zomerse avond en ik ging op zoek naar het buurthuis van de Raambuurt.

 

Nieuwsgierig, maar ook wel een beetje zenuwachtig (wie tref ik aan, voel ik me er wel thuis, hoe gaat dat allemaal, etc etc) was ik stipt om 19 uur bij het buurthuis. Want, ‘inloop vanaf 19 uur’ had ik gelezen op internet. Twee licht verbaasde gezichten keken mij nieuwsgierig aan ‘kom je voor de spellen?’ Waarop ik antwoordde ‘ja, dat is toch hier?’. Dat klopte, maar de inloop vanaf 19 uur bleek in de praktijk meestal neer te komen op het inrichten van de zaal en het binnendruppelen van spelletjesspelers rond 19.30 uur. Het was erg leuk, overigens, de spellenavond. Een diversiteit aan leuke mensen; een prettige, vriendelijke, open sfeer en ik voelde me er welkom! Gisteravond was ik er weer en ik heb weer een erg leuke avond gehad.

 

In het half uurtje dat ik buiten van de zon zat te genieten en te wachten op de rest van de groep, mijmerde ik zo wat voor me uit. Fascinerend hoe elke groep zo z’n eigen cultuur creëert. Onbewust, gewoon door mensen bij elkaar te zetten en iets te gaan doen. Daarin ontstaan als vanzelf manieren van omgaan met elkaar, (onuitgesproken) overeenstemming over wat belangrijk gevonden wordt en welk gedrag daarbij hoort. Als nieuwkomer maak je ook een inschatting of het je aanspreekt, of je je er lekker voelt. Iedere cultuur trekt mensen aan die in het plaatje passen. Zo houdt het zichzelf ook in stand en verankert het zich dieper in een groep of een organisatie.

 

Bedoel ik daarmee te zeggen dat cultuurverandering onmogelijk is? Ja en nee.

 

Laat ik beginnen met waarom je cultuur niet kunt veranderen. Zoals ik hierboven al schreef, is cultuur diep verankerd in een organisatie. Het bestaat uit een complex geheel van in elkaar grijpende uitgesproken, maar vooral onuitgesproken interpretaties. Interpretaties over geldende waarden, over gedrag en hoe je met elkaar omgaat, over onderliggende opvattingen, over wat wel en niet hoort, over hoe de wereld eruit ziet, over hoe de organisatie idealiter zou moeten functioneren, over dat wat wèrkelijk belangrijk is.

 

Laten we nu eens een gedachte-experiment doen, waarin we een organisatie beschouwen als mens. Dat wat we cultuur noemen, wordt dan ineens de persoonlijkheid, het typische gedrag en het karakter. Kun je dat veranderen? Je karakter? Nee. Betekent dat dat ontwikkeling onmogelijk is? Dat nou ook weer niet.  Een mens kan zich ontwikkelen. Bijvoorbeeld iemand die het belangrijk vindt om zich aan regels en afspraken te houden, kan leren om af en toe een steekje te laten vallen. Hij (of zij) zal echter nooit iemand worden die altijd de kantjes eraf loopt. Voel je het verschil?

 

Zo werkt dat ook bij organisatiecultuur. Sommige organisatieculturen zijn erg gericht op regels en procedures. Een gemeente is daarvan een goed voorbeeld: het grootste deel van de dienstverlening bestaat uit het uitvoeren en toepassen van wetgeving. Tegelijkertijd hoor je in veel overheidsorganisaties dat ze klantgericht willen zijn. Als ik klantgerichtheid uitleg als luisteren naar de klantvraag en daarin voorzien, dan is een dergelijke cultuuromslag bij een gemeente onmogelijk. Simpelweg omdat dat niet past bij de aard van de organisatie en de taak die ze uit te voeren hebben. Moeten we dan maar ophouden over klantgerichtheid binnen gemeenten? Dat denk ik niet, want… Het is heel goed mogelijk om de gemeentelijke taak naar behoren uit te voeren en daarin tegelijkertijd mee te denken met de burgers of instanties die bij haar aankloppen, goede doorverwijzingen te geven of binnen het gegeven kader mee te denken met oplossingen etc. etc.

 

Daarom: stop met anders te willen zijn dan je bent. Koester de kwaliteiten en waarden waar je over beschikt. Leer omgaan met waarden die je wel belangrijk vindt, maar die strijdig lijken met je kern. Je zult zien dat als je dit met respect en op een goede manier vorm geeft, dat de cultuur zich dan ontwikkelt in de richting die je wenst.

 

Sylvia van Opijnen

 

Een tijdje geleden bezocht ik het Mondriaanhuis in Amersfoort. Dat is gevestigd in het geboortehuis van Piet Mondriaan. Je vindt er o.a. een overzicht van zijn werk. In zijn beginperiode schilderde hij landschappen en portretten. In de beschrijving las ik dat hij er nogal eens voor koos om daarin details weg te laten, omdat hij vond dat die niet bijdroegen aan de essentie. In de loop van de tijd laat hij meer en meer details achterwege en wordt zijn werk steeds abstracter. Langzamerhand ontwikkelt zich dat tot de lijn-vlak-verdelingen  waar Mondriaan zo beroemd mee is geworden.

 

Wat mij trof in de schets van de ontwikkeling van het Mondriaans werk, was hoe hij telkens weer op zoek was naar iets dat er eigenlijk al was. Het willen verbeelden van ‘de essentie’, wordt als rode draad zichtbaar (OK, voor Mondriaan mag het ook een gele, blauwe, zwarte of grijze draad zijn). Al in de eerste werken is duidelijk wat voor hem belangrijk is. Het is toch een continue zoektocht om dat te verbeelden. Inspiratie en input vormen zijn ontwikkeling. En telkens weer komt hij op hetzelfde uit. Op een ander niveau en in een andere vorm. Fascinerend!  

 

Ik zag de ontwikkeling in zijn werk en las de achtergronden ervan, en toen…. Ineens was ie daar, die schok van herkenning. Plotseling zag ik de parallel naar mijn eigen leven. Daarin tekent zich iets soortgelijks af. In essentie weet ik wel waar het mij om gaat (dat is overigens meer een gevoel dan dat ik daar direct de juiste woorden voor weet te vinden). En, ach, ik heb me ook wel eens verstapt en heb keuzen gemaakt, die niet in mijn rode draad passen. Keuzen, overigens, waar ik heel veel van heb geleerd en die me (weer eens) duidelijk maakten wat er voor mij werkelijk toe doet. Telkens als ik dan de rode draad weer heb teruggevonden, dan gaat dat gepaard met het opwindende gevoel alsof ik een lang verborgen schat heb ontdekt ‘nú weet ik het, dít is het voor mij’ en vaak volgt daarop een geruststellend ‘maar dat wist ik toch al lang’. Dan weet ik dat het goed zit!

 

Of het nou gaat om persoonlijke ontwikkeling of om organisatieontwikkeling, als je er middenin zit, dan zie je het vaak niet meer zo helder. Je zit er simpelweg te dicht bovenop. Daarom is het goed om af en toe wat afstand te nemen en eens achterom te kijken. Het punt waar je nu staat zegt niet zoveel zonder de context van verleden en toekomst(beeld). Ontwikkeling wordt alleen zichtbaar in dat perspectief.

 

Als je er goed zo eens over nadenkt, dan kun je dit ook doorvertalen naar organisaties; vooral naar organisatieontwikkeling. Wat in essentie belangrijk is, dat voelt iedereen wel aan. Als je daarvan afwijkt, dan wordt dat ook zichtbaar (bijvoorbeeld in de vorm van onrust). De essentie van je organisatie verandert niet zomaar. De vorm, daarover kun je het hebben en die kan ook veranderen.

 

Organisatieontwikkeling kan overigens nog meer inspiratie halen bij kunstenaars. Kunst is in zichzelf een ontwikkelingsproces; er wordt net zolang geschaafd, weggehaald, erbij geplaatst, totdat het klopt. Je weet van tevoren niet wanneer dat is of hoe het werk er dan exact uitziet. Hoe zou het zijn als je zo je organisatieontwikkeling vorm zou geven? Je hebt een globaal idee of een richting, je gaat aan de slag en laat los hoe je er precies komt. Af en toe neem je wat afstand om het geheel te overzien en te beslissen wat nog ontwikkeld moet worden…

 

Organisatieontwikkeling als kunst(vorm), durf jij die uitdaging aan?

 

Sylvia van Opijnen • Leiderschapscoach

 

Bezieling in Bedrijf werkt aan bewustwording in leiderschap met als doel dat mensen en organisaties hun passie en bezieling (her)vinden. Daarvoor ontwikkel en faciliteer ik organisatie-spellen, die ervoor zorgen dat organisatievraagstukken bespreekbaar en opgelost worden.

 

Ken je dat? Dat het je af en toe een beetje de keel uithangt op je werk? Je neemt een dagje vrij, zoekt de lol in je leven buiten je werk,  je klaagt tegen een collega of doet mee aan het uitgebreide wandelgangeninformatiesysteem (oftewel: roddelcircuit).  Ik kan je één ding verzekeren: wat er in die wandelgangen wordt besproken, is doorgaans niet zo positief. In mijn werk heb ik al veel van die wandelgangen gezien. Telkens weer wordt mij bijna fluisterend verzekerd dat het ‘hier’  (lees: bij deze organisatie) toch echt erg is. Het lijkt wel een wedstrijdje waar de sfeer het rottigst is. Nee, hier, hier is het pas ècht erg. Het meest wonderlijke van dit alles vind ik toch wel dat die bewering uit de mond komt van mensen die vaak al jaren en jaren op dezelfde plek in dezelfde organisatie werken. We zijn zo gelukkig als we ongelukkig zijn…

 

Dan vraag ik één ding: waarom zoek je niet iets anders, als je het zo vervelend vindt op je werk en met je collega’s? Overigens wordt van die collega’s dan meestal snel gezegd “nee, daar ligt het niet aan, met mijn collega’s is het wel leuk”. Dat doet mijn verwondering groeien, want het gemopper en geklaag gaat meestal over mensen in de organisatie. En, hoe noemen we andere mensen in de organisatie? Precies: ‘collega’. Maar goed, dat terzijde. Een veelgenoemde reden om niet weg te gaan, is dat de betreffende branche erg goed betaalt en zo heb ik al diverse best betaalde branches gezien. Organisaties, waar mensen niet bewegen, omdat ze ervan overtuigd zijn dat ze nooit meer zoveel kunnen verdienen. Geld maakt niet gelukkig, dat weten we allemaal. Als dat dan zo is, waarom kiezen veel mensen er dan voor om 40 uur per week ongelukkig te gaan zitten zijn, met als argument dat ze bang zijn in een fijnere baan en een prettiger omgeving een paar tientjes minder te verdienen?

 

Maar ja, behalve het salaris weet je natuurlijk ook niet of het elders echt wel leuker is. Want ergens is er schijnbaar ook het besef dat het gras bij de buren helemaal niet groener ís. Alhoewel het meestal niet gezegd wordt, vermoed ik dat dat de werkelijke reden is om niet om zich heen te kijken. Plus dat veranderingen natuurlijk ook heel spannend en onzeker lijken, maar daar wil ik nu met deze blog niet naartoe. Waar ik wel naartoe wil, is dat je zelf een keuze hebt. Je kunt blijven klagen, je iedere dag naar je werk slepen en je ongelukkig voelen. Of je gaat er wat van maken en je brengt meer Pit, Pret en Passie in je werk en in je team.

 

Gemakkelijk gezegd, maar hoe doe je dat dan? Laten we die drie woorden eens onder de loep nemen.

 

Pit.

De kern, oftewel de richting en de koers. Vaak zie je dat er geen duidelijk geformuleerd doel is of dat een doel wordt ‘opgelegd’ vanuit een MT of een hoofdkantoor. Dan is het natuurlijk niet zo verrassend dat een team daar een beetje futloos op reageert. Je creëert wel energie en betrokkenheid door (binnen gegeven kaders) gezamenlijk aan de slag te gaan met de richting van het team. Dat lukt het beste als je uitgaat van en investeert in onderling vertrouwen.Jij kunt vandaag beginnen met het brengen van meer pit in je team: zet het onderwerp op de agenda van de teamvergadering en start met het schenken van vertouwen.

 

Pret.

Plezier, vreugde en humor op het werk zijn belangrijk. Als er een prettige sfeer heerst, dan voel je je fijner, is er meer interactie en ontstaat er een gevoel van saamhorigheid. Behalve dat iedereen lekkerder in z’n vel zit, geeft plezier een impuls aan de creativiteit. Uiteindelijk wordt je werk leuker, beter en innovatiever. Begin hier en nu met het brengen van meer pret in je team: maak eens wat vaker een grapje of een welgemeend compliment.

 

Passie.

Breng vuur in je werk, oftewel: doe je werk met hart en ziel. Werk vanuit liefde: liefde voor je klant,voor je collega’s, voor je organisatie. Met liefde bedoel ik dat je probeert te begrijpen wat de ander bedoelt, dat je accepteert wat gevraagd wordt en dat je jouw kwaliteiten inzet om een steentje bij te dragen aan het grotere geheel. Je zult zien dat je een win-win-win-win situatie creëert. Win voor je klant, want die voelt zich gezien en geholpen en is tevreden. Win voor je collega’s, want jullie vormen samen een geweldig team met een goede sfeer. Win voor de organisatie, omdat een tevreden klant en een goed team zorgen voor continuïteit en een bloeiende organisatie. Win voor jezelf, omdat je je ei kwijt kunt, plezier hebt in je werk en je job je minder moeite kost.

 

Kortom: als je Pit, Pret en Passie weet te combineren, dan heb je een team dat sprankelt. Een team waar het plezier vanaf spat. Een team dat creatief is. Een team dat optimaal samenwerkt. Een team dat weet waar het voor staat. Een team dat excelleert. Kortom: een TOP-TEAM!

 

 

 

 

Sylvia van Opijnen • Leiderschaps- en organisatieontwikkelingscoach

Deze blog schrijf ik, terwijl inmiddels het zonnetje de wolken verdrijft. Heerlijk: lente! Overal zie ik weer kinderen spelen. Een paar meisjes met een poppenwagen hoorde ik zeggen ‘dan ben jij de vader en ik de moeder en gaan we nu met ons kind naar het park, goed?’. En vrolijk lachend gingen ze op weg.

 

Mijn gedachten dwalen terug in de tijd. Toen ikzelf die leeftijd had. Herinneringen aan hoe ik met mijn zus en nicht het sprookje van doornroosje naspeelde op de zolder van opa en oma. En, hoe we van een latje, een stuk touw en een opengebogen veiligheidsspeld onze eigen hengel maakten om in de sloot te gaan vissen. Of, hoe we een tak omtoverden tot zweep en dan net deden alsof de fiets een paard was. Zo snel mogelijk fietsen, zodat we het gevoel hadden dat we door de prairie raasden. En, hoe we….. Maar goed, toen was toen en nu is nu.

 

Al uit de paar kleine voorbeelden blijkt dat kinderen door te spelen nieuw gedrag kunnen uitproberen, hun creativiteit uitleven, op een veilige manier experimenteren met rollen, ontdekken wat het effect is van hun doen en laten op hun omgeving, ze leren beïnvloeden en samenwerken, ze verkennen hun mogelijkheden en onmogelijkheden, ze ontdekken hun talenten en kwaliteiten. Al spelend ontdekken ze wie ze zijn, wat ze kunnen en wat ze willen.

 

Volwassenen spelen natuurlijk ook. Die doen gezelschapsspellen met vooraf door iemand anders uitgedachte spelregels. Dat vinden veel volwassenen dan nog wel een aardige bezigheid, vooral het competitieve element. Helaas heeft voor volwassenen het woord ‘spelen’ soms zelfs een negatieve betekenis:  als iemand zegt dat er ergens ‘spelletjes gespeeld worden’, dan is dat immers meestal niet zo positief bedoeld. Behalve (al dan niet vermeende) politieke spelletjes wordt er helaas niet zoveel gespeeld als we volwassen zijn. We worden geacht ons met serieuze zaken bezig te houden. Werken en zakelijkheid is serieus, toch? Maar wie zegt dat dat wat serieus is niet ook heel plezierig kan en mag zijn? Of dat dat niet ook speels kan zijn?

 

Het gevolg van al die serieuzigheid  is dat er ook de neiging bestaat om calculerend te werk te gaan en niet teveel risico te nemen. Dat leidt er dan weer toe dat telkens eenzelfde soort aanpak gekozen wordt. Alleen, die werkt vaak niet. Leg je oor maar te luister, hoe vaak hoor je “dat werkt hier toch niet, dat hebben we een paar jaar geleden ook al geprobeerd”. Dat soort opmerkingen worden op hun beurt vaak geduid als weerstand. Vervolgens wordt er  nagedacht over hoe die weerstand geslecht moet worden en ook daarvoor wordt geleund op de aanpak die we kennen.

 

Het jammere is vooral dat voorbij wordt gegaan aan het werkelijke signaal. Er wordt niet gekeken naar wat er ècht aan de hand is. Je doet dus meer van hetzelfde en  verwacht dat nu het wèl effect heeft. Einstein heeft daar iets over gezegd en ik citeer: “Je moet krankzinnig zijn om te geloven dat je een andere uitkomst zult krijgen met steeds dezelfde aanpak”.

 

Hoe krankzinnig gaat het er in jouw organisatie aan toe? Of, hoe krankzinnig ben jij?

Neem een voorbeeld aan kinderen, leer van ze en kijk hoe zij omgaan met veranderingen of ontwikkelingen. Pak je organisatieontwikkeling eens een keertje ècht anders aan: ga weer spelen!   

 

Sylvia van Opijnen • Leiderschapscoach

Zien doet kopen. Of: ervaren doet kopen. De bakker weet dat al lang. Regelmatig staat er een schaaltje met lekkers op de toonbank. Als je wilt, mag je een klein stukje pakken om te proeven. Het mag, het hoeft niet. De meeste mensen zijn toch wel nieuwsgierig (of hebberig) aangelegd en nemen een stukje. Ze doen vervolgens hun bestelling en gaan de winkel uit. Maar, voor sommigen smaakt dat kleine stukje naar meer.

 

Het principe om mensen nieuwsgierig te maken en te verleiden wordt in verkoop veelvuldig gebruikt. Maar, als er intern iets ‘verkocht’ moet worden dan bewandelen veel organisaties ineens andere wegen. Oh, je denkt dat er binnen organisaties niets te verkopen is? De term ‘interne klant’…. doet dat een belletje rinkelen? Als er een klant is, is er ook een vraag en waar een vraag is, is een oplossing te bieden. Dús…..

 

En hoe vaak wordt de term ‘verkopen’ genoemd bij organisatieveranderingen? Als iemand dat zegt, dan bekruipt me onwillekeurig het gevoel dat het erom gaat om mensen iets te laten doen wat ze eigenlijk niet willen. Nu moet je weten dat ik daar niet in geloof. Mensen willen niet veranderd worden en al helemaal niet als ze het gevoel hebben dat ze iets opgedrongen krijgen. Ik denk dat het feit dat veel organisatieveranderingstrajecten minder effect hebben dan van tevoren was verwacht juist hiermee te maken heeft.

 

Maar, hoe dan wel? Toon leiderschap, ècht leiderschap. Weet waar je naartoe wilt met je organisatie en communiceer dat éénduidig. Vertel er bevlogen over, vraag mensen wat ze ervan vinden en doe daar iets mee. Houd tegelijkertijd je richting vast. Weet waar je naartoe wilt en ben bereid daar via zijweggetjes en ongebaande paden te komen. Zorg ervoor dat je een voorbeeld bent voor anderen. Laat mensen een stukje proeven van de nieuwe situatie, neem ze stapje voor stapje mee. Laat ze wennen en leren. Forceer niets en zorg ervoor dat ze vanuit zichzelf meegaan in de veranderingen. En, oefen geduld…

 

Sommige leidinggevenden denken dat dat te lang duurt. Ach, het is maar hoe je het bekijkt. Wat wil je liever?

a.       Een langere weg met een degelijk fundament, waarin mensen uit zichzelf gekozen hebben voor de nieuwe manier van werken. Misschien een wat langere doorlooptijd, maar wel een grotere acceptatie en minder nazorg (en/of bijscholing) na afloop.

b.      Een snelle, rechte weg, waarin mensen eventjes iets doen, omdat hen dat gevraagd is en dan uiteindelijk weer terug te vallen op de oude, vertrouwde werkwijze. Dat leidt tot teleurstelling en frustratie bij alle betrokkenen en veel investeringen in nazorg (en/of bijscholing)

Wat zou het meest succesvol zijn?

 

Wordt als de bakker. Laat mensen proeven van de verandering en maak ze nieuwsgierig, maar dring niets op. Ontwikkel samen een organisatievisie en werk de kernwaarden uit. Zorg voor samenhang en authenticiteit. Besef dat je een unieke organisatie bent, met een product en een unieke cultuur. Speur de kwaliteiten en de kracht van je club op. Zet die in voor je klanten,voor je collega’s en om als organisatie te excelleren! Laat vervolgens je (potentiële) klanten een klein stukje proeven om ze nieuwsgierig te maken naar dat wat jullie te bieden hebben.

 

En, over een uniek product gesproken. Heb je ooit van een simultaanblog gehoord? Waarschijnlijk niet, want die zijn er niet zoveel. Toch heb je dat net gelezen, of liever een deel ervan. Het andere deel is te vinden op www.ditiszinvol.nl/blog/

 

Sylvia van Opijnen • Leiderschapscoach

 

Laatst heb ik een bezoek gebracht aan muZIEum in Nijmegen, een ervaringsmuseum over het wonder van zien en niet-zien. Wat het meeste indruk op mij heeft gemaakt, is de rondleiding van een uur. Wat die rondleiding bijzonder maakte, was dat iedereen een blindegeleidestok kreeg en vervolgens in een aardedonkere ruimte terecht kwam. Door een blinde gids werden we een uur lang door de ruimte begeleid. Onderweg bezochten we een kantoortje, een park, een drukke verkeerssituatie, een markt en een kroeg. Allemaal voorzien van geluiden, geuren en objecten. Wat een beleving!  

Ik was verrast met welk gemak de andere zintuigen de regie overnamen. Hoe snel ik in het voelen van beeldjes kon herkennen wat het voorstelt, hoe gemakkelijk het is om groenten te herkennen aan hun vorm en geur, wat het effect is van geluiden op m’n gevoel en beleving. Ik wist dat het allemaal is nagebouwd en kon vermoeden dat we van kamer naar kamer liepen (of liever: schuifelden). En toch gaf het park met fluitende vogels en de geur van aarde en struiken, me een volstrekt ander gevoel dan de markt, waar koopman hun waar aanprijzen en je langs een kraam groenten en geurende groenten loopt.

Met zoveel gemak als de tast, het gehoor en de reuk mij snel en precies informatie gaven om me te kunnen oriënteren, zoveel moeite hadden mijn ogen met het prijsgeven van hun dominante rol. Ze konden er maar niet aan wennen…. Ik voelde hoe ze wijd open stonden, continu proberend om toch iets zichtbaars te pakken te krijgen. Tevergeefs, het was overal alleen maar zwart. Maar denk je dat ze dicht wilden? Niet dus…. Ogen zijn kennelijk zo getraind en dominant dat ze zich dat niet zomaar even tot rust laten brengen door een gedachte: ‘nu even niet’.

Deze ervaring bracht me tot het besef dat wat het meest dominant is, niet persé het beste hoeft te zijn. Het plotselinge inzicht dat het minder dominante minstens evenveel waarde heeft. En dat doet me dan onwillekeurig ook denken aan teams en organisaties, waarin je vaak hoort ‘zo doen we dat hier nu eenmaal’ of waarin telkens dezelfde mensen hun mening geven en anderen er maar een beetje bij zitten. Dat er in de loop van de tijd een vanzelfsprekende manier van doen ontstaat om op elkaar te reageren en met elkaar om te gaan… de ongeschreven regels. En daaronder ligt vaak de overtuiging dat het zo het beste is.

Volstrekt logisch en helemaal ok om met elkaar (onuitgesproken) afspraken te hebben hoe je met elkaar omgaat. Besef alleen dat je daarin vaak ook als vanzelf voorbijgaat aan wat andere perspectieven je te vertellen hebben. Het is het waard om je af en toe juist door een heel andere invalshoek te laten verrassen. Dat hoeft niet meteen voor eeuwig en altijd. Begin eens met een experiment of spelenderwijs. En, geef je ‘normale’ gewoonte of gedrag geen toestemming om zich ermee te bemoeien!

Je vraagt je af hoe of wat dan? OK, dan hier een paar voorbeelden: Als je leidinggevende bent, vraag je dan eens af hoe het zou zijn als je jezelf als afdelingshoofd had. Als je in vergaderingen vaak en/of veel aan het woord bent, ga dan een keer wat achterover zitten en kies ervoor te luisteren en te observeren. Zeg je juist niet zoveel, neem dan een keer juist wel het woord of breng een thema in dat jij voorbereidt. Vraag eens aan een klant wat hij/zij zou doen als ie in jouw schoenen stond. Knoop een praatje aan met een collega, die je normaal eigenlijk niet spreekt. Loop naar een andere afdeling en vraag wat ze daar nou eigenlijk doen en waarom zij hun werk zo interessant vinden. Etc. etc. etc.  Doe eens iets volstrekt anders, treedt buiten je kaders en laat je verrassen door het resultaat!

Als je ook deze ontdekkingstocht in het donker wilt ervaren. Als je wilt proeven hoe het is om je grenzen te verleggen. Of je als je andere stukken van jezelf wilt ontdekken en daarop wilt leren vertrouwen, bezoek dan dit museum en reserveer de ontdekkingstocht door het donker. Voor de volledigheid even een link naar het muZIEum.

Sylvia van Opijnen • Leiderschapscoach

www.BezielinginBedrijf.nl

Regelmatig een blog schrijven, daar beleef ik plezier aan. En meestal gebeurt er ook wel iets waar ik wat mee kan. Of herinner ik me iets, waarvan ik denk ‘goh, dat is een aardig aanknopingspunt voor een blog’. Maar soms… dan is er geen inspiratie. Zo is vorige week het schrijven van dit blog van maandag, naar dinsdag, naar woensdag en donderdag verschoven. Vrijdag zou ik ècht gaan schrijven, maar helaas….nog steeds geen inspiratie. Uiteindelijk heb ik mezelf vrijdagmiddag ontslagen van deze to-do. Ontslag tot het moment dat de inspiratie zich weer zou aandienen.

En afgelopen weekend schoten me ineens een tweetal gesprekken te binnen. Eéntje met iemand die voor zichzelf was begonnen, omdat ze haar vernieuwende ideeën niet kwijt kon  in het werk dat ze deed. De reden dat dat niet lukte, was even simpel als shockend: in haar werk ging het puur om uren draaien. Er was geen tijd om eens rustig te gaan zitten om goede ideeën te laten ontstaan en ze vervolgens uit te werken tot iets succesvols. Ideeën, waar het bedrijf zich mee zou kunnen onderscheiden in de markt, kwamen niet tot wasdom. Waarom? De te declareren uren (en dus omzet) van vandaag  was belangrijker dan het verstevigen van de continuïteit op de langere termijn.

Als ondernemer ben je eigen baas en kun je dat wel: tijd vrijmaken voor inspiratie, vernieuwing en (product)ontwikkeling. Ja, dat dacht je…. Ik wil ze de kost niet geven: de ondernemers die netjes op tijd opstaan, vervolgens vroeg  aan het werk gaan en dan ’s avonds of in het weekend netwerken of de administratie bijwerken of alle andere ondernemersdingen doen waar ze overdag niet aan toe komen. Die zich schuldig voelen (ten opzichte van wie…?) als ze even ‘niets’ doen om zich te laten inspireren en nieuwe ideeën te laten ontstaan. Ideeën die wel eens kunnen zorgen voor een belangrijk onderscheidend vermogen in de markt. Ondernemers, die zich schamen om eens één of twee dagen afstand te nemen en de koers van hun bedrijf onder de loep te nemen.

Even terug naar de gesprekken die me inspiratie brachten. Het andere gesprek was met iemand die een nieuwe werkplek had gekregen en het liefste bij het raam wilde zitten. Het argument? “Dan kan ik af en toe gelegitimeerd naar buiten kijken om rustig na te denken, zonder dat mijn collega’s denken dat ik niets doe”. Vreemd is dat toch, dat we denken dat iemand werkt zodra hij achter een pc zit te typen en niets doet als er uit het raam gekeken wordt. Terwijl ook iedereen weet dat de beste ideeën zomaar op een onverwacht moment komen binnenvallen (onder de douche of tijdens het hardlopen of bij de afwas…).  Er is een bepaalde gemoedstoestand voor nodig om geïnspireerd te raken; een gevoel van rust, leegte, lichtheid en juist niet-doen. Die kun je creëren door een inspirerende plek op te zoeken, door alle druk van je af te laten vallen, door te mijmeren en te laten komen wat er komt. Geeft dat dan de garantie van inspiratie, vernieuwing en creativiteit? Helaas, zo werkt het niet. Eén garantie heb je wel: zo lang je achter je pc blijft ‘moeten’ of van vergadering naar vergadering blijft rennen, komt het zeker niet.

En, ziehier, het is een nieuwe week. Maandag. Een nieuwe blog is geboren en met een glimlach denk ik nog even aan m’n inspiratieblock van vorige week. Loslaten bleek ook hier het grote toverwoord.

Sylvia van Opijnen • Leiderschapscoach

www.BezielinginBedrijf.nl

Als je inlogt op linkedin zie je een lijstje ‘people you might know’ en inderdaad, soms staan daar mensen bij die ik ken. Laatst zag ik daar een naam die ik herkende. Maar ja, het was wel lang geleden; we waren elkaar in 1992 uit het oog verloren. Ik wist ook niet helemaal zeker of het wel dezelfde persoon was. Toch besloot ik een mailtje te sturen met wat herkenningsdingen uit die periode. En, inderdaad, het was dezelfde persoon.

We hebben een paar weken geleden geluncht. Grappig is dat je elkaar dan zo lang niet gezien hebt en dan een gesprek hebt, alsof je een week daarvoor nog contact had. Maar dat terzijde. We spraken o.a. over de boeken die een belangrijke invloed op je leven hebben gehad. Voor mij is dat een boek dat ik dus zoveel jaar geleden van mijn gesprekspartner had geleend, nl. ‘Zen en de kunst van het motoronderhoud’ van Robert Pirsig. Dat boek had zoveel indruk gemaakt dat ik het na lezing heb teruggebracht en op de terugweg naar huis langs de boekhandel ben gereden. Sindsdien prijkt het in mijn boekenkast en ik ben eraan gehecht.  De impact van het boek zit ‘m voor mij vooral in de filosofische verhandelingen over de subjectiviteit van kwaliteit.

Ik vergelijk het een beetje met koken. Het wonderlijke fenomeen dat een gerecht lekkerder smaakt als je met je volle aandacht hebt staan koken. En dat het minder smaakt als je het even snel hebt klaargemaakt en ondertussen de krant leest of met iemand praat.  Hetzelfde recept, dezelfde ingrediënten, dezelfde werkwijze, maar een andere smaak. Als je het niet gelooft, probeer maar uit.

Misschien denk je nu bij jezelf ‘ja natuurlijk, dat wist ik al lang’. Als die subjectiviteit dan zo logisch is, heb je dan voor mij het antwoord op de vraag waarom we blijven proberen om kwaliteit meetbaar te maken? Waarom we procedures opschrijven (waar niemand iets mee doet) en bedenken we allerlei regeltjes om de kwaliteit te waarborgen? Waarom mensen naar cursussen worden gestuurd om, onder het mom van kwaliteit of klanttevredenheid, trucjes te leren?

Ken je dat? Dat je een callcenter moet bellen en dat dan na iedere zin je naam genoemd wordt? ‘Goed opgelet bij de training’, denk ik dan bij mezelf. Degene aan de telefoon dóet aardig, maar ís in mijn ogen niet klantvriendelijk. Als dan aan het einde van het gesprek de vraag komt ‘kan ik u verder nog ergens mee van dienst zijn?’ dan krijg ik helemaal de kriebels. Op zo’n moment voel ik me niet serieus genomen en heb ik, gek genoeg, al helemaal niet het gevoel dat de ander interesse in mij heeft. Naar de objectieve maatstaf valt het vast onder de noemer ‘kwaliteit’, het protocol is immers feilloos doorlopen.

Hoe anders was dat laatst hier in Deventer bij een verfwinkel. De verkoopster vroeg me waar ik de verf voor nodig had en heeft uitgebreid de tijd genomen om met mij mee te denken; en dat voor een mini-potje verf van € 1,65. Zij maakte contact, had interesse in wat ik deed en waarom en was betrokken. Kijk deze dame heeft het begrepen: èn kwaliteit leveren èn klantvriendelijk zijn. Deze keer heeft ze niets aan mij verdiend, maar ze heeft er wèl een klant bij. Een volgende keer ga ik daar naartoe. En, als iemand een goede verfzaak in Deventer zoekt? Dan weet ik die wel!  

Hoe is dat eigenlijk op jouw werk? Wat zie je om je heen? Wie zijn in contact met wat ze doen en voor wie ze dat doen? Wie spelen een spelletje of lopen de kantjes eraf? Bij wie ervaar jij kwaliteit? Vertaal dit eens naar jezelf: Wat doe jij, omdat het moet? En wat, omdat je er helemaal, vanuit je tenen, bij betrokken bent? Welke trucjes pas jij toe om het gemakkelijk te maken? Welke kwaliteitsbeleving geef jij?

Sylvia van Opijnen • Leiderschapscoach

www.BezielinginBedrijf.nl

In mijn vorige blog heb je kunnen lezen over het project ‘trap’ in mijn huis. Vrijdag 31 december om 14 uur zat de laatste streek verf erop! Trots op mezelf èn op het resultaat ging ik 2010 in. Natuurlijk moest de verf eerst een beetje drogen en uitharden. Op 2 januari voelden de treden droog, maar nog wel wat kwetsbaar (tja, met die kou gaat dat natuurlijk ook niet zo vlot). Goed, afgesproken met mijn lief om een paar dagen op sokken of blote voeten naar boven te lopen. Hij liep net de gang in toen ik naar boven wilde lopen en zei ‘jij neemt je sloffen dus in de hand mee naar boven….’. Even schrok ik, omdat ik dacht dat hij dacht dat ik met twee maten meet. Dat was dus niet het geval, sterker nog: meten met twee maten vindt hij helemaal niet bij mij passen.

 

Het dagelijks leven in organisaties is er vaak wel van doorspekt, van die twee maten. Logisch ook dat je daar vaak termen hoort als ‘practice what you preach’, ‘walk your talk’ en ‘zeggen wat je doet en doen wat je zegt’. En, als je denkt dat dit alleen geldt voor managementteams en leidinggevenden, dan heb je het mis. Voorbeelden?

 

Iemand die z’n werk niet altijd af heeft, afspraken geregeld niet nakomt of iets anders doet dan is afgesproken. En dan is het uitgerekend die persoon, die zegt: ‘we zouden hier toch de verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen? Nou, láát me dan ook’. Deze persoon begrijpt niet dat hij wel zelf zal moeten laten zien dat hij die verantwoordelijkheid kan dragen. Als je verantwoordelijkheid wilt hebben, moet je ervoor zorgen dat je betrouwbaar bent, oftewel dat de ander je ook kán vertrouwen. Zeg nou zelf: zou jij op iemand bouwen en iemand verantwoordelijkheid geven, die keer op keer iets anders doet dan jullie hebben afgesproken? Nee toch, dan ga je het toch ofwel zelf doen, ofwel je vraagt iemand anders, ofwel je schiet in een overmatige controle-houding? Ander voorbeeld?

 

Een OR die vooral commentaar levert op een managementteam. Bij de vraag wat zij zouden doen of zouden adviseren, blijft het akelig stil. En, even later begint het schoppen weer: dit is niet goed, dat deugt niet, zus moet anders en zo kan toch echt niet. En, de belangrijkste: het management moet maar eens goed gaan samenwerken. Hoe kun je nou verwachten van een organisatieleiding dat ze constructief met je samenwerken als je het zelf niet doet? Hoe kun je een positieve houding verwachten als je zelf alleen kritiek levert en let op de dingen die niet goed zijn. Dat kan eenvoudigweg niet! En toch gebeurt dit en vaker dan je denkt. Nog een voorbeeld? OK, de laatste dan.

 

Toch even over die leidinggevende die keer op keer te laat komt voor vergaderingen en afspraken. En die tegelijkertijd van iedereen in het team wel verwacht dat alles altijd op tijd en volgens afspraak wordt aangeleverd. Of degene die voor zichzelf de uitzondering maakt, die voor anderen (vaak strakke!) regel is. Is dat geloofwaardig? Neem je iemand nog wel ècht serieus?

 

Waar je ook in de organisatie zit, je kunt zelf altijd een verschil maken. Dat begint door voor jezelf helder en duidelijk te hebben wat jij belangrijk vindt of waarvan je vindt dat het eigenlijk zou moeten veranderen. De volgende stap is om ervoor te kiezen om daarover niet te gaan mopperen en/of er chagrijnig over te zijn. Je hebt er jezelf mee en het lost helemaal niets op. Als je jezelf betrapt op die houding, doorgaans gemaskeerd met ‘maar ik ben kritisch’, vraag je dan eerst eens af of je überhaupt wel invloed op de situatie hebt. Als dat niet zo is, leg het naast je neer en ga over tot de orde van de dag. Houd op met kritisch zijn om het kritisch zijn en zorg ervoor dat je het leuk krijgt! Als je wel invloed hebt op de situatie, trap dan niet in de valkuil om anderen te vertellen wat zij volgens jou zouden moeten doen. Het is het meest effectief om je eigen houding te veranderen; te doen wat je graag zou willen dat anderen deden. Dan heb je de grootste kans dat je invloed hebt en het is heel waarschijnlijk dat je er ook nog een stuk vrolijker van wordt ook.  

 

Sylvia van Opijnen – leiderschapscoach

www.bezielinginbedrijf.nl

Inmiddels woon ik alweer ruim een jaar op mijn huidige adres. Vorig jaar had ik na weken van behangen, schilderen en sjouwen geen tijd en geen zin meer in het schilderen van de trap. “Die komt dan wel als ik er woon”, dacht ik nog. Mooi voornemen, de praktijk alleen hopeloos. Met nog verse herinneringen aan zo'n 10 jaar wonen en leven in klushuizen en verbouwingen, was ik trouwens al lang blij dat dit huis ‘alleen maar’ naar mijn smaak en idee geschilderd en behangen hoefde worden. Maar goed, de trap dus. Die wilde ik in het voorjaar doen en toen in de zomer. Het weer was zo lekker afgelopen zomer, dan ga je toch niet binnen staan schilderen? Het kon ook best in het najaar hield ik mezelf voor. En nu is het alweer ver in december en bijna nieuw jaar.

Door deze klus maar voor me uit te blijven schuiven, leek  die steeds groter en vervelender te worden. Blijer werd ik er niet van, tevreden over mezelf evenmin. Nee, elke keer als ik naar boven of naar beneden liep, dan zeurde er ergens iets ‘je moet die trap nog doen, die ziet er niet uit….’ Het was net of ik elke trede hoorde neuriën ‘na-na-na-na-na’. Maar ja, geen zin, geen tijd, andere dingen belangrijker en/of leuker.

Behalve de frustratie en een slecht gevoel over mezelf speelt er nog iets anders. Als trainer en coach leer ik anderen om richting te kiezen, om hun positieve kant kracht bij te zetten en om daad bij het woord te voegen. Ik vind dat ik datgene wat ik anderen leer natuurlijk wèl zelf moet voorleven. Over het algemeen lukt dat ook prima, maar soms even niet, zoals in dit voorbeeld dus.

Totdat ik het zó zat was om mezelf op deze manier voor de gek te houden, dat ik ervoor heb gekozen om mijn houding te veranderen. Mijn ‘willen’, ‘proberen’, ‘zullen’, ‘zou eigenlijk moeten’  en ‘ja-maren’ moesten maar eens afgelopen zijn. En dat kan dus heel simpel: neem een besluit! Ik heb besloten en de afspraak met mezelf gemaakt om vóór 2010 die klus te klaren. Wat me daarbij motiveert is te bedenken hoe mooi het dadelijk is. Wat ook helpt, is om me nu al het gevoel van trots voor te stellen dat ik ongetwijfeld na afloop zal hebben.

Natuurlijk gaat (persoonlijk) leiderschap juist hierover. Het begint met weten wat je wilt. Alleen, dat is doorgaans niet genoeg om in actie te komen. Daarvoor kan het handig zijn te weten waarom je dat wilt en wat je diepere motivatie is. Zodat je kunt denken in termen van wat het je oplevert. Vergelijk daarbij ‘ik moet het huis stofzuigen’ met ‘als ik nu het huis stofzuig dan is het dadelijk alles lekker schoon en fris’. En… welk zinnetje motiveert meer? Vervolgens neem je het besluit om gewoon te gaan doen wat nodig is. Het besluit dat je het ook daadwerkelijk gaat doen (en wanneer…) zet aan tot actie!

Vaak hoor je ‘ja maar, ik wil het wel hoor…’ Oh ja, dat geloof ik direct. Alleen, in ‘willen’ voel je geen enkele power of motivatie om in beweging te komen. In ‘zou eigenlijk moeten’ zit impliciet ook iets gelatens en de intentie om de actie nog even uit te stellen. ‘Proberen’ is ook zo’n mooie. Dat hoor je mensen vaak zeggen ‘ik zal het proberen’. Hoezo ‘proberen’? Dat woord heeft in zich dat je wel iets gaat doen, maar er op voorhand al vanuit gaat dat het niet lukt. Waarom doe je het dan? Voel je wat ik bedoel? Vergelijk het maar eens met ‘ik beslis dat ik dit en dat ga doen, want dan zet ik een stap in de richting van <vul maar in>’?

Het zal geen verbazing wekken dat dit ook van toepassing is op voornemens. Je neemt je iets voor…. Zie je dat dat hetzelfde is als ‘ik wil het proberen’? Maak dit jaar eens geen voornemens, maar besluiten. Bedenk wat je wilt, besluit dat je dat gaat doen en maak met jezelf afspraken. En, één van die afspraken mag ook best zijn dat je jezelf mag belonen als je je besluit hebt gerealiseerd. Ga ik ook doen, als op 31 december de laatste streek verf op z’n plek zit.

Ik wens je een 2010,waarin je met plezier werkt aan het realiseren van jouw dromen, wensen en verlangens!

Sylvia van Opijnen • Leiderschapscoach

www.BezielinginBedrijf.nl

Leiderschap, of dat nou is persoonlijk leiderschap of het leiden van een organisatie. Het begint allemaal met weten waar je naartoe wilt. Groots en meeslepend noem je dat je levensmissie, maar het kan ook gaan over kleinere dingen. Voor heel veel mensen geldt dat ze er graag toe willen doen dat ze van betekenis willen zijn voor een ander. Als ik dan vraag, op welke manier en waarin ze ertoe willen doen, dan wordt het soms akelig stil. Of ik krijgt een lawine van verhalen van wat de persoon in kwestie allemaal níet (meer) wil. Me verdwaasd aankijkend op de vraag ‘wat wil je dan wel?’.  'Tja, dat weet ik niet hoor….' is dan het antwoord.

Toch begint leiderschap daarmee: weten wat je wilt. Met het weten wat je niet wilt, kun je best al veel afstrepen. Wat ook kan helpen, is nagaan waar je warm van wordt, energie van krijgt, wat je leuk vindt etc. En, als je hebt ontdekt wat je wilt, dan neem je daar vervolgens een beslissing over en handel je ernaar.

Kijk maar eens naar het volgende simpele voorbeeld: ik wil leren dansen, omdat ik van dansen vrolijk word en ook nog aan beweging doe, zodat ik niet naar de sportschool hoef. Ik vertel aan een paar mensen dat ik dat wil. Ondertussen doe ik niets. Blijf verlangen naar lekker dansen en blijf zeggen ‘ik wil wel naar dansles’. En, ondertussen surf ik eens wat op internet, kom een paar dansscholen tegen, besluit dat ik later nog wel eens terugkom op die site (het is immers halverwege het seizoen), struin eens wat op youtube. En verder gebeurt er niets.

Hoe anders is het als ik het besluit neem dat ik op dansles ga. Vergelijk maar eens: ‘ik wil wel op dansles’ met ‘ik ga danslessen nemen’. Voel je het verschil? Een beslissing zet wel aan tot actie, dan ga ik kijken wanneer de cursussen starten, ga naar een proefles en geef me op. Leiderschap begint met weten wat je wilt, waar je naar verlangt, waar je naartoe wilt. Dat kan zijn op grootse levensvragen, maar ook in het klein (zoals dus in het voorbeeld). Die wens, zet je om in een koers en je koppelt er handelingen aan en dan zet zich stapje voor stapje beweging in gang.

Dit is ook van toepassing in organisaties. Daar weet vaak de ene afdeling van de andere vaak niet wat er speelt, staat het gevolg van de ene beslissing haaks op die van de andere en soms zelfs de indruk dat er niemand meer is, die het overzicht heeft. Wist je dat zo’n 60% van de faillissementen een gevolg is van een gebrek aan visie en richting? Vaak hangt er nog wel een missie- en visie netjes ingelijst in de hal. Maar, daar gaat het eigenlijk niet om, dat is zoiets als het ‘willen’ in het hierboven genoemde voorbeeld: ‘we willen een klantvriendelijke organisatie zijn, we willen….’. Maar als de eerstvolgende klant binnenkomt met een vraag er heel vriendelijk op wordt gewezen dat hij of zij toch echt bij de ‘verkeerde’ afdeling is, dan ben je kun je heel vriendelijk klantonvriendelijk zijn. Wrang is helemaal als deze klant die andere afdeling belt en ook weer heel vriendelijk te woord wordt gestaan (ja, de training klantgerichtheid heeft wel geleid tot veel vriendelijkheid!), maar weer wordt terugverwezen. Dan gaat er toch echt iets niet helemaal zoals de bedoeling was, toch?

In organisaties zie je dit vaak mis gaan op de uitwisseling hoe zo’n waarde er uit ziet, wat je eronder verstaat, welk gedrag daarbij hoort (en welk niet). Het gaat om het dragen van de richting, het doorleven en doorvoelen daarvan. En, als je nu denkt dat er uitgebreide planning & controlsystemen nodig zijn om op koers te blijven? Mis! Wat nodig is, is dat klip en klaar helder is waar de organisatie voor staat. Dat iedereen dat deelt, voelt en doorleeft. Vanuit saamhorigheid en éénduidigheid werken aan een duidelijk en zinvol doel! De organisatie als systeem geeft informatie over de sturing.

Zit er iets niet lekker, wordt er veel gemopperd, heerst er onvrede of is er een uitgebreid roddelcircuit? Dan kun je er vanuit gaan dat het schort aan de helderheid en de doorleefdheid van waar je met je organisatie voor staat en naartoe gaat. Je kunt er voor kiezen om een adviseur in te huren, een analyse te maken en maatregelen te nemen. Wees je ervan bewust dat dat vaak kiezen is voor symptoombestrijding; het helpt eventjes, maar op een gegeven moment zul je de conclusie trekken dat je weer terug bij af bent.

Je kunt er ook voor kiezen naar de basis te gaan, wèrkelijk aan de slag te gaan met wat er aan de hand is. En dan bij de werkelijke oorzaak beginnen om je organisatie gezond te maken. Dàn creeër je een goede basis voor de toekomst. En ook dit proces begint met heel goed weten waar je naartoe wilt, dat delen en vervolgens het proces zich te laten ontvouwen. Erop vertrouwend dat als de basis, de richting en de verwachting helder is, deze organisch vorm zal krijgen. Zolang je er zorgvuldig en consequent de voeding aan blijft geven, die nodig is.

Sylvia van Opijnen - Leiderschapscoach
www.bezielinginbedrijf.nl

Geen idee of je volkskrant.nl volgt. Ik wel en ik wil hier iets aanhalen wat ik eerder deze week op die site vond. Namelijk een filmpje over een trap, die werd omgebouwd tot een piano. Dat idee was ontsproten uit de vraag of mensen gemotiveerd konden worden om de trap te nemen door traplopen leuk te maken. De treden werden beplakt, zodat het een klavier ging vormen en bij elke trede klonk een andere toon. En, mensen bleken dat leuk te vinden: binnen de kortste keren werd de trap met bijna 70% meer gebruikt. Zomaar, zonder regelgeving, belerende reclamespotjes of overredingskracht. ‘Gewoon’ door het gewenste gedrag verrassend, plezierig of gewoon ‘fun’ te maken.

En dat doet me ook denken aan een boekje dat vorig jaar ineens een hype was: Vis! Over dat wat nodig is om het werk plezieriger te maken. Het boekje gaat over een vismarkt in Seattle, waar de lol aan alle kanten vanaf spat. Zeer de moeite waard om dat boekje te lezen, maar dat terzijde.

Geweldig vind ik dit soort initiatieven. Niet moeilijk doen met allerlei plannen die toch altijd anders lopen. Niet hoeven sjorren en trekken aan mensen, omdat ze denken ‘waarom zou ik meedoen, bij de volgende reorganisatie wordt alles toch weer teruggedraaid’. Niet eindeloos hoeven argumenteren en overtuigen. Maar juist de positieve benadering kiezen.

Nou is dit principe natuurlijk helemaal niet nieuw. Vanaf het allereerste begin van de Efteling roept Holle Bolle Gijs al ‘papier hier, papier hier’ en ‘dankjewel’. Dat werkt, weten ze in Kaatsheuvel al lang. Vreemd eigenlijk dat dit gegeven al zo lang bekend is en dat er tegelijkertijd in praktische zin vrij weinig mee gebeurt. Iedere keer weer zie je bij veranderingen een top-down benadering en wordt er hard en theoretisch nagedacht over stappen en strategieën om van A naar B te komen. Wordt bedacht hoe mensen te betrekken, draagvlak te creëren of met verwachte weerstanden om te gaan. Allemaal gebaseerd op de huidige situatie en de overtuiging dat de weg naar de gewenste situatie moeizaam is.

Het filmpje laat zien wat er gebeurt als je radicaal anders denkt. Als je je uitgangspunt verandert. Als je op zoek gaat naar wat mensen raakt en wat nodig is om hen vanuit een vrij(willig)e keuze in beweging te brengen. Uiteindelijk willen de meeste mensen lol en plezier in hun leven en werk.

Als je te maken hebt met organisatieverandering, vraag je dan eens een keer niet af hoe je van A naar B moet komen. Bouw je strategie en je aanpak op rond de vraag wat er nodig is om B zó plezierig en verrassend te maken dat dat perspectief aantrekkelijk wordt. In het woord zit het al ‘aantrekkelijk’ en door die aantrekkingskracht komt vanzelf de beweging in die richting op gang!

Voor de volledigheid hierbij de link naar het genoemde filmpje http://thefuntheory.com/ en naar de fish-filosophy http://fish.performance-solutions.eu/

Sylvia van Opijnen • Leiderschapscoach
www.bezielinginbedrijf.nl

Sylvia van Opijnen – Leiderschapscoach
www.BezielinginBedrijf.nl

Als je mijn vorige blog gelezen hebt, dan weet je dat ik af en toe langs de IJssel zit om mijn hoofd leeg te maken en nieuwe inspiratie op te doen. Met regelmaat komt er dan een bootje langs. Natuurlijk weet iedereen dat als er een boot door een rivier vaart, dat die dan van die leuke golfjes tegen de oever laat klotsen. Maar, is het je ooit opgevallen dat de boot bij wijze van spreken al lang uit het zicht is verdwenen op het moment dat het water heftiger gaat bewegen? Eigenlijk heel logisch, maar ik had daar nog nooit bij stil gestaan. En, plotseling zag ik dat: het effect van het doorklieven van het water, is er pas veel later, dan het feit van het passeren van de boot. Ik bedacht bij mezelf dat het eigenlijk altijd zo gaat bij veranderingen. Tenminste, bij mij wel.

Een poosje terug heb ik geblogd over het bloggen. Of liever, dat een blog schrijven er soms bij in dreigt te schieten, omdat andere dingen dan een hogere prioriteit (lijken te) hebben. Ik werd me daarvan bewust, omdat me toen na 4 weken blogstilte gevraagd werd ‘goh, blog je niet meer?’. Dat is dan, zeg maar even, de boot die langs kwam. Zoals je in dat blog kon lezen, heb ik me toen ook heilig voorgenomen hier aandacht aan te blijven besteden en toch in ieder geval iedere 2 weken te bloggen. Desondanks betrapte ik me erop dat dat in eerste instantie niet helemaal lukte en er meer tijd tussen zat. De boot was, als het ware, voorbij en alles leek hetzelfde. Maar toen begon het wat te deinen: de afspraak met mezelf en met jou als lezer begon om aandacht te roepen. Sindsdien lukt het me prima om iedere 2 weken een blog te schrijven. Om de parallel dan helemaal door te trekken: het klotsen is opgehouden en het water kabbelt weer rustig tegen de oever. Maar, doordat de boot langskwam, is er wel wezenlijk iets veranderd.

Nou gaat dit natuurlijk maar over een relatief kleine verandering. Zou het anders zijn bij grote veranderingen? Ik denk het niet , ik denk dat het veranderingsprincipe simpelweg zo werkt. Kijk maar even mee naar wat er vaak in organisaties gebeurt. Er is bijvoorbeeld een aankondiging van een grootscheepse verandering. In eerste instantie leidt dat tot verstilling, schok of ongeloof en is er zichtbaar niet zoveel effect. Vervolgens begint het te woelen en te deinen. Het effect wordt zichtbaar en hoorbaar en voelbaar. Mensen willen hun stem laten horen; zijn het er wel, maar meestal niet mee eens. Er is onrust. Vervolgens wennen mensen weer aan de nieuwe situatie. Realiseren zich dat het allemaal zo’n drama niet is. Ze gaan zien welke nieuwe kansen zich weer aandienen. En dan gaan ze weer over tot de orde van de dag.

Dit klinkt waarschijnlijk heel logisch en simpel. Toch zie je vaak dat er te weinig rekening gehouden wordt met dit proces. Als je in staat bent om goed aansluiting te vinden bij de natuurlijke gang van zaken bij veranderen. En, als je met je acties en reacties kunt aansluiten bij dit proces, dan verloopt het proces soepeler en gemakkelijker. En, maar dat is een klein zijstapje, blijft er ook minder pijn en  frustratie over, zodat die emoties niet de focus op de toekomst vertroebelen.

Sylvia van Opijnen • Leiderschapscoach

www.BezielinginBedrijf.nl

Heel soms, dan heb ik zo’n dag. Dan zit ik achter m’n pc. Huh? Nee, ik zit vóór m’n pc, nou ja, je snapt wat ik bedoel. Ik zit dus te werken. Nou ja, werken? Naar internet, interessant berichtje op linkedin-groep, even noteren. Oh ja, het nieuws bijhouden, héél belangrijk, dus nu.nl en volkskrant.nl checken. Nu toch echt aan de slag…. geen inspiratie. Bliep, mailtje… bah, spam, delete. Eerst even koffie…. Bliepbliep…. sms. Ach, wat lief, van m’n schat…. even reageren. Nu toch ècht aan het werk, drukte in m’n hoofd, maar ik krijg geen letter op het scherm. Oh, wacht, ben vandaag nog niet op twitter geweest, wat gebeurt daar? Hé, dat lijkt een leuke link naar een artikeltje, even bewaren. Oh ja, werken….. geen inspiratie, zucht. Voor die afspraak vanmiddag even de route uitzoeken. Wat voor weer wordt het eigenlijk; kan ik met m’n vouwfiets of toch maar met de bus of misschien vandaag de auto? Buienradar.nl. Goed, dat wordt fietsen, routeplanner…. Bliep, weer mail…. OK, mooi dat die workshop doorgaat. Hmmm, of ik nog even de informatie uit het voorstel wat anders kan opschrijven voor de werving via internet? Eerst maar even doen dan…. geen inspiratie.

Ben je al moe geworden? Gelukkig komen deze momenten niet zo vaak voor, want ik zou er knettergek van worden. Maar het overkwam me wel. Dan wilde ik iets uitwerken en dan kwam er van alles en nog wat tussendoor. Uiteindelijk had ik dan geen focus en al helemaal geen bevredigend gevoel. Eigenlijk baalde ik enorm. Het allerergste was dat ik mezelf dan zelfs dwong om achter (c.q. voor) het beeldscherm te blijven zitten, want ik móest werken.

Maar, ik heb een methode gevonden om mezelf in dit soort situaties wat beter te sturen. Want, daar gaat het natuurlijk over: zelfsturing. Als ik nu geen inspiratie heb of ik zit mezelf in de weg of ik heb geen focus, dan doe ik niets. En dan bedoel ik ook letterlijk niets. Ik loop naar de IJssel en ga langs de waterkant over het water zitten staren. Het geluid van het kabbelende water, de bomen, die al jaren en jaren op dezelfde plek staan en zich nergens druk over maken. Af en toe komt er een boot langs. Ik word er rustig van. Voor mijn kwispelstaartende viervoeter zijn die momenten een feestje, ze snuffelt en rent en speelt. En dan geniet ik van haar blijdschap en kijk ik om me heen en dan wordt mijn hoofd leeg.

Ik begin me te verwonderen over het ritme van de dingen en word geraakt door het diepe vertrouwen en de acceptatie die ‘niet-denkende’ levende wezens in het leven lijken te hebben. De boom, die ieder jaar z’n blad laat vallen in het najaar en weer nieuw leven creëert in het voorjaar, onvermoeibaar, gewoon, omdat het zo is. Het water dat rustig kabbelt en alleen wat meer klotst als er een boot voorbij komt. Mijn hond, die de dingen simpelweg accepteert zoals ze zijn: gaan we wandelen, dan gaat ze met heel veel plezier mee; ga ik werken, dan komt ze erbij liggen; ga ik weg, dan sloft ze naar haar mand…. zo zijn de dingen nou eenmaal. En als ik langs de IJssel dan weer helemaal heb ervaren dat de dingen in z’n diepste kern rustig bewegen en gewoon zijn, dan ga ik weer naar huis. De inspiratie en focus die dat biedt, is onbetaalbaar.

En, als ik vragen mag, hoe doe jij dat? Word jij geleefd door de waan van de dag, door van alles wat er moet of wat plotseling je aandacht vraagt of urgent lijkt? De kans dat je antwoordt met ‘ja’ is heel groot. Er is een ongelooflijke hoeveelheid informatie beschikbaar. Ook de snelheid, die we van onszelf en van elkaar verwachten, stijgt met de dag. En alles lijkt leuk en interessant en we vinden dat we eigenlijk niets mogen missen.  Niet zo raar dat zoveel mensen stressklachten hebben of chronisch moe zijn. Meer dan ooit is het in je werk en privé belangrijk om voor jezelf te bepalen wat er voor jou ècht toe doet, zodat je je daarop kunt focussen.

En soms, heel soms, word je dan toch overvallen door het overal op de loer liggende ‘waan-van-de-dag-alles-is-belangrijk-spook.’ Zoek dan iets wat jou rustig maakt en weer bij jezelf brengt. Vanuit dat punt kun je weer overzien wat er voor jou werkelijk toe doet. Het lijkt tijd te kosten, maar uiteindelijk levert het tijd op en… meer rust en een gelukkiger gevoel en meer balans etc. Ik daag je uit om twee weken een experimentje te doen. Gewoon om te bekijken hoe het jou bevalt: iets zoeken waar je rustig van wordt en zodra de hektiek toeslaat radicaal de stekker eruit, al is het maar een paar minuten. Ik wens je veel plezier en inspiratie!

 Sylvia van Opijnen • Leiderschapscoach

www.BezielinginBedrijf.nl